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正文摘录:

软通把这个产业中的企业分为三个发嗫阶段，第一阶段以提供人力资源和基础设施为竞争力，即有能力以较低成本提供客户需要的办公环境、安全条件和适用人才；第二阶段是以流程建设和行业经验为竞争力，能够告诉客户他不知道的东西，帮助他找到更好的方法，现在只有少数几家中国公司具备这一能力；第三阶段是以知识产权(IP)为竞争力，这是服务外包企业的最高境界，这类企业需要有极强的行业背景，具备提供咨询服务的能力，实际是某个垂直行业的标准制定者，客户购买其产品和服务进行定制化开发时，必须采用它的流程，比如美国CSC公司的银行账单处理系统就为几乎所有美国银行的账单处理规定流程和标准。目前大多数中国服务外包公司还处在第一阶段，事实上在每一个层面，中国和印度都有差距，只是在基础设施上相对成熟度高一些。而欧美外包企业和印度的四大外包巨头已经在第三阶段展开竞争，比如Tcs咨询部门2005年收购了全球领先的澳大利亚FNS银行核心业务系统，中国银行、华夏银行都购买了该系统。而Oracle则收购了印度iFlex公司的银行业务软件系统。“第三阶段与前两个阶段的区别在于，前两个阶段都是客户要求服务提供商如何去做好事情(how)，第三阶段则是服务提供商告诉客户该做什么事情(what)。”软通动力高级副总裁彭强告诉《商务周刊》，从咨询业进入外包服务的埃森哲，和从IT服务进入咨询业的I：BM，都殊途同归于“以咨询带动服务”的第三阶段。三个阶段越往上端，附加价值越高，企业规模越大，由此形成了大企业生存的行业格局。印度四大巨头Infosys、TCS、萨蒂扬和wipro揽获了印度离岸外包业务的60％。“贴近客户”的含义有意思的是，在活着的大企业中很难找“服务外包业务”是指服务外包企业向客户提供的以lT和通信技术为基础的信息技术外包服务(1T0)和业务流程外包服务(BPO).包括业务改造外包、业务流程服务外包、应用管理和应用服务等商业应用程序外包、基础技术外包(1T、软件开发设计、技术研发、基础技术平台整合和管理整合)等；”离岸服务外包”是指服务外包企业向境外客户提供服务外包业务。区别于产品生产外包(蓝领外包)，服务外包是层次更高的外包活动(白领外包)。目前主要的服务外包门类有lT服务。人力资源管理、金融.会计、客户服务、研发、产品设计等方面。到失败的案例。“这个行业讲究‘零失败率’，客户总是包给‘最可靠’的企业，有信用者胜出，有失败经历的企业会被淘汰。”曲玲年告诉记者，保护客户的知识产权是这个行业最基本的要求，泄密是客户最不愿看到的错误。曾经有一家做银行卡后台数据处理的印度企业，规模已经做到3000人，去年因为一名员工偷走了客户的数据，现在已经破产消失了。也是出于风险考虑，这个行业的客户在挑选新的服务提供商时非常严苛，都会从一些很小的试验性项目(.pilotpr()j‘ec’t)开始。通过pilot，客户一方面可以测试服务商的能力，另一方面可以磨合流程、统一做事方法。“选择pilot对象，规模是首要的门槛，没有上千人的规模根本不可能和大公司打上交道，类似于不可越级的考试，你要是1年级的水平谁也不会把5年级的课程给你。”曲玲年回忆，葛兰素史克曾先后3次来博彦考察，每次待一周，不仅要求博彦提供大量的纸面信息，而且对包括财务管理、人力资源在内的所有公司员工做随机抽样考察，然后才进行pilot。一般来说，开发型pilot分为需求分析、设计和项目执行等几个阶段，客户会选择几家服务商同时做pilot，，对每一步进行打分，最后综合考虑选择哪家企业。彭强为《商务周刊》讲述的一个该公司失败的pilot，贴切地反映出存在于服务外包这个新兴行业中的一些门道。“越大的客户第一步迈的步子越小，它对风险的控制已经流程化，不会轻易把项目给你。”彭强说，“一般来讲只有一次考察机会，但要过关被选上是非常难的，因为有太多你不知道而对方知道的东西。”彭强所举的如今被用来反复教育软通员工的一个例子是，2005年，软通动力与另一家北凉企业同时接到一个客户的pilot应用项目，客户要求软通复制出一个产品，在该pilot产品中，客户有意留下了一些缺陷，其目的是希望软通能够发现这些瑕疵并提出建设性的改进意见。软通发现了客户设下的埋伏，并想出解决办法，将其打上了补丁。但软通成为了这个项目中失败的一方，主要原因是软通发现缺陷后没有与客户充分沟通和了解客户的需求。胜出的另一家企业则在与客户沟通后采取了更为灵活的解决方案。“我们发现了一个洞，笨拙的补上了，没有问客户是否希望有别的解决方式，对手却在同一个地方安了一个可开可关的小阀门。”彭强比喻说，“最关键的并不是难度，而是双方能否合作。”这次失败让软通动力深刻体会了“贴近客户”的含义。在以后的项目中，“深刻了解客户的需求到底是什么”成为软通的一种企业文化。“很多情况下这些需求是要挖掘出来的，而不要寄希望于他会给你。”彭强说，“和印度欧美企业竞争，目前我们的胜机只有两个，一是成本，二是高质量的人力资源，我们的项目经理交流能力必须更强。这种交流包括两方面，一是很主动地理解客户的需求，能站在客户的角度想问题；二是很好地把工作进展和状态随时报告给客户，并进行前瞻性而非反应性的沟通。”＞商务周刊IDEC：EMBER20，2007