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正文摘录:

.1,fl喝水和犯错误“速递局局长兼中国速递服g-总公司总经理袁国利口记者谢鹏市了，成为按照规范的企业制度运营的企业，都走的很好。国企改掉了束缚后就有了活力，到现在为止，国企在国民经济当中也还是主导地位。前一段我听国资委的一位副主任说，央企是个品牌，国外很多企业都很看重中国的央企，也愿意跟他们合作。改革开放这么深入了，能够存活下来的央企，是有充分的生命力的，不成功的，该退的都退了。《商务周刊》：您觉得中国哪几家国企可以被称为新国企?袁国利：我个人觉得中石化不错，它跟中国邮政有点类似，都处在自然垄断的行业。中石化的思维意识特别好，市场拓展能力、服务意识、市场意识和品牌建设做的都很好。电信行业里的中国移动也不错，能够给人一种活力，不是市场推着它跑，而是它带着市场走。“商务周刊》：EMS的改革给人的感觉是小心翼翼，您准备把那些硬骨头留给继任者吗?袁国利：人都是置身于现实之中的，你现在让我唱高调，我也可以说我不做“短平快”的事情。这次“十七大”之所以提出从未来和持续发展出发，就是因为有大量这样的问题存在。我也不说我现在就没有这样的问题，但是我还是尽力为EMS长远发展做一些基础的事情，包括改革。其实，要是不改革，我就做发展我很轻松。对于改革，步子怎么走，第一步怎么走，今后怎么走，现在的设计不要为以后的设计留下很多的麻烦，这些问题我都会考虑。但是我也是人，我不可能不考虑我在任时候的成绩，而让自己做的一团糟。我只能说，谁都希望EMs这个品牌越做越好。《商务周刊》：您有没有想过，自己现在所推出的改革措施存在问题?袁国利：改革本身就是一种探索，肯定有走错的路，但是只要大的方向没有错就行。中间的环节和措施有些是过渡性的不得已而为之的，但当我们回头看时，或许会觉得这种过渡是正确的。改革的路，只要大方向对，就不怕喝水和犯错误。有些错误是必须要犯的，而且不是完全能够回避的了的。国企的改革可能碰到的问题更多，尤其是邮政这样的百年老企业和网络型企业，改革起来跟一般的国企真的不一样。“商务周刊》：这一年的改革，有没有意料之外的困难?袁国利：我觉得我们这次改革的推进，大家的积极性很高，这点比意料的要好。当然这里面也有一个原因，我们这次改革只是一个初步改革，并没有动利益格局，所以改革的推进，大家还是接受的。但是，碰到深层次问题时，比如建立损益核算，已经动到了财务体系。要想获得相对清晰的界面成本，就会越来越会动到深层次的问题，推进起来也会不太彻底。这也是我们这种老企业带来的问题。而且随着下一步的再改革，这些问题会更突出，改革越往下走越难。我们分步实施改革，是挑了一个最容易做的方式，从市县一体化的改革入手。让大家明白和接受改革，明白由巴掌变成拳头，往外打会更有力。改革是会对发展有一定影响的。为此，我们在经营模式和营销体系的建设上都做了大量工作，确保了改革的成果，让我们付出了少量的发展代价获得了大量的改革成果。比如，我们在北京局搞网格化营销和区域团队营销，把北京市划分为几个网格，每个格子里有个团队，叫做区域全覆盖、客户全触及和市场全掌握。《商务周刊》：您如何理解“新国企”的概念?在您看来，EMS变成什么样才算是一家新国企?袁国利：新国企，最起码的一点是要建立有现代企业制度。但是我觉得具体到一个企业来说，现代企业制度有很大的不同，具体到中国邮政，这种区别更大。邮政和别的企业不一样，它本身承担了社会责任，但是作为企业又要追求利润的最大化。尽管邮政在提供普遍服务的时候，国家会给一些补贴，但邮政终究是要不断发展自己，开发新的既是社会需要的又是经济发展需要的业务，并且这些业务要能够赢利。对EMS来说，界定清晰成本和损益的界面最为重要。现在我们有了：重点城市的损益核算，今后要让各个产品的界面越来越清晰。我们国家邮政局刘安东局长说过，凡是能够算清楚账的业务就是好业务。所以，我们建立的内部运转的机制要更灵敏，对下面的指挥调度和对网络运行质量的监控，以及对市场的了解都应该更灵敏。以前我们直接接触市场和经营比较少，现在要改变。现在客户也发生了变化，要跟总部谈业务、签订合作。另外，中国邮政将来也会走业务整合道路。现在是按照三大板块整合，即速递、金融和物流板块的整合，让提供给社会和客户的业务层次更加清楚。)商务周刊DECEMBER20，2007