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正文摘录:

到的熟练劳动力紧张问题日益突出，以往的模式已经愈发难以为继。丰田已经意识到，海外关联企业能否实现自我维持和自我发展，直接关系到其全球扩张的成败。在这个背景下，丰田于2003年7月在日本成立了丰田全球生产中心(PGc)，其后又在美国、英国、泰国等地设立了多个类似的海外中心，作为丰田生产模式的“布道”机构，为海外关联企业培养大量一线专家和中层车间经理。迄今为止，已有1万余人在这些机构接受培训。丰田全球生产中心位于日本爱知县的丰田城内，占地4.2万平方米，共有职员约230人，每年能培训大约800人。该中心除了培训装配技能外，还包括丰田管理价值观等综合培训。车间经理一股要接受为期7天的综合培训，工厂经理的培训时间一般为5天。该中心有一半以上的面积是全球试点生产区，供海外工厂工人练习组装新车型，使他们回国后能起到传帮带的作用，从而缩短海外工厂车型更新所需的时间。以前，丰田同平台车型更换后需要一年时间才能达到批量生产。现在，这一时间已大大缩短。全球生产使丰田不得不面对差异化很大的员工队伍。显然，分散在全球各地的员工不可能都像丰田本土员工那样严格遵守纪律和传统，而这就可能会导致丰田生产模式在海外复制时的变形走样。为降低这种风险，丰田对其生产系统进行了改进，取消了某些繁杂的环节。比如，丰田一般的生产线往往都配有一套临时货架，架上放着足以供生产线运转80分钟所需的零部件。由于每条生产线一般都装配好几种车型，因此生产线工人必须准确无误地从货架上众多的零部件中准确选取，否则就可能出错。丰田决定对这一流程进行简化。2004年，丰田在TsutslJmi工厂率先使用了一套全新的生产系统，这套系统几乎全部取消了生产线搭配的货架，改由负责物流的员工根据沿着生产线下来的具体车型同步提供所需零件，放到车身内一个1英尺大小的盒子里，生产线上的工人只需从小盒子取出零件进行装配即可。这套系统已在丰田的海外工厂推广。标准的统一则是全球生产所不可或缺的。为此，丰田推行了全球同步同样同质生产模具的体制，即利用在日本基地制作原始模具，在海外基地制造该模具的复制品，以保证其全球生产的顺利进行。全球车的梦想在生产方面，跨国公司与全球公司之间一个重要的区别是，前者在母国之外的生产几乎完全是针对当地市场，甚至是母国生产厂在海外的复制。而对于全球公司，生产点的布局并不只是着眼于生产点所在的市场，而是在通盘考虑全球市场的基础上对生产资源进行优化配置。对于某些产品相对单一的全球公司来说，一对矛盾始终摆在他们面前：如何在满足差异性很强的不同市场需求的同时，最大限度地实现规模效益。丰田正在采取多种措施解决这对矛盾。开发出既有共性又有差异性的“全球车”是丰田的梦想。2002年，丰田在内部“全球最佳化生产与供应网路大会”上宣布了一个“创新性国际多用途车计划”(IMV)，即利用东南亚及南美洲生产基地的成本优势，生产在全球140个国家销售的汽车。这也是丰田“全球车”的雏形。毫无疑问，在保证整车差异性的同时最大限度地实现部件共享，是实现“全球车”梦想的关键之一。在2006版的凯美瑞中，澳大利亚以及中东、新西兰甚至美国市场的凯美瑞都使用相同的悬架，澳大利亚和美国市场的凯美瑞还共用同样的平台。丰田所采用的“全球车身生产线系统”被认为是丰田竞争力的秘诀之一。正是由于丰田在全世界所有的生产厂基本都装备了相同的设备系统，这使得丰田汽车的生产设备、生产工艺流程和质量管理实现了三个标准的统一，将产品不合格率降低到了最低限度。另外.该生产系统使丰田能导入动态生产计划，可以根据不同国家、地区和不同市场板块的需求，及时调整生产的车型和产量——这种根据需求多少适量安排生产的方式，可以大大降低产品库存量，节省成本。不过，最能体现丰田作为全球公司特色的却是它在全球范围内的协同。一些管理学者就指出，推动丰田全球化的是一套复杂的协调机制。丰田会长张富士夫表示，这种协调机制是构建丰田战略的基础。技术的发展促进了协同。早在10年之前，丰田就开始采用一种名为V—comm的数字工程技术，以方便在日本和海外的丰田工程师协力对生产流程进行优化。不仅如此，该技术的使用也使丰田分散在全球各地的工厂能够几乎同时更换车型。与生产相比，丰田的研发和设计似乎更能体现全球协同的特点。丰田实行的是“地域上分散、指挥控制上高度集中”的研发体制。位于总部的丰田研发中心是总指挥部，在海外设立的多个丰田技术中心所获取的所有重要信息和数据，最终都汇集到丰田总部的研发中心，供丰田在全球的研发设计人员使用。全球协同的研发在2006版丰田凯美瑞身上得到了充分体现。一些分析师表示，2006年版的凯美瑞才是丰田第一款真正意义上的“全球车”。在开发这款车时，丰田共动用了包括日本、中国大陆和台湾、美国、澳大利亚以及泰国等6个国家或地区的工程师。在生产针对中国市场的凯美瑞前，丰田提供了若干个结合中国消费者审美习惯的方案，供广卅『丰田选择。澳大利亚工厂是凯美瑞第二大生产厂。在项目刚启动时，凯美瑞首席工程师就从日本飞往澳大利亚对丰田(澳j匕利亚)公司的条件、澳大利亚市场以及该生产厂的主要出口市场进行考察评估。丰田还安fj}包括澳大利亚工程师在内的海外工程师赴日本共同研究各种细节问题，如计算机辅助设计草图、油泥模型、计算机模拟、最终设计以及试验性制造等。这款车同时也是丰田真正意义上的同步工程设计汽车。所谓同步工程设计，就是在开发与准备过程中，充分考虑开发与制造流程所涉及的各个环节的人员投入。据悉，为了开发2006版凯美瑞，丰田在全球各地的参与者多达数百人。此外，为确保主要部件在生产时能获得最商务周刊DECEMBER20.2007