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正文摘录:

封面故事0VFRSTORY司。创业之初.李宁公司面临的最大问题就是专业人才的匮乏。在一个朋友的引荐之下，陈义红见到了李宁。1991年1月.陈义红率部下加盟李宁公司.负责组建鞋业部.并出任经理。1996年初.李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司.亲任董事长兼总经理.陈义红则出任常务副总经理。由于李宁并不负责具体业务.因此陈义红实际上扮演着CEO的角色。凭借李宁的影响力和陈义红的销售能力.早期的李宁公司每年以超过50％的增长速度保持着良好的发展势头.到1996年，其销售额已达6.5亿元。此时.踌躇满志的陈义红提出了“1997年过10亿元”的目标。对此.李宁给了陈义红4年的时间来完成这个目标。但在经历了最初的快速成长期之后.李宁公司的发展开始遇到瓶颈：产品定位等问题逐渐暴露出来。从1997年到2001年.公司的年销售额始终未能越过10亿元大关。此时的李宁意识到了问题的严重性，经过再三权衡.李宁委婉地提出请陈义红找一个“助手“。在陈义红的推荐下，时任李宁公司财务总监的张志勇走上了台前。”新官上任三把火。”甫一上任的张志勇就要对公司动一场大手术。此时的陈义红.感到了自己处境的尴尬，作为仅次于李宁家族的第二大股东，他拥有李宁公司7％的股份。转任法人代表而“赋闲”的陈义红，不希望就此开始养老。不久，他便向李宁表示希望离开，但未获李宁同意。2002年，陈义红等到了“机会“。54中国新时代200803这一年.李宁公司与意大利知名运动品牌KAPPA的代理协议谈判成功。为此，李宁专门成立了子公司”北京动向体育发展有限公司”(中国动向集团的前身).李宁公司持有80％股份.陈义红私人拥有的北京佳利风公司持有20％。在经营和财务上.动向体育完全独立运作。2002年4月.”北京动向体育发展有限公司”正式成立，陈义红任董事长。此时.陈义红一方面保持着在李宁公司的既有待遇，还在北京动向中拥有更高的股份比例。更重要的是，李宁给了他一个新的承诺：今后一旦时机成熟.绝不阻拦陈义红再创业。告别李宁作为Kappa在中国大陆及澳门地区的独家代理商.成立之初的北京动向主营Kappa品牌的服装、鞋和运动器材等，代理期限为5年。在2002和2003年，采用代理商模式的北京动向在产品定位上考虑原汁原味地引进Kappa国际的款式，将Kappa所蕴含的亚平宁风格从意大利搬到中国市场来.并且选择了走传统体育用品的路线。但是这种策略的市场销售效果却差强人意。最初两年Kappa的年销售额徘徊在几千万上下.根本无法维系当时200多个专卖店的渠道成本。最关键的是.雷同的“运动”定位一方面让动向难与耐克、阿迪达斯等国际大品牌抗衡，另一方面又与李宁自己的品牌处于“左手打右手”的尴尬境地。2002年，动向全年营业额只有1700万元。相比之下.李宁总公司的业务却蒸蒸日上。动向的员工大多是陈义红从总部调来的.由于公司业务的徘徊不前、缺乏振奋人心的发展目标.动向一度人心涣散、怨声四起。2003年，李宁公司在张志勇的带领下，销售额首次突破了10亿元大关。与此同时.李宁公司赴香港上市的计划也随之敲定。形势逗人。陈义红必须为Kappa寻找一条生存的新路。2004年.陈义红出席Kappa在澳大利亚的全球订货会议。这时.Kappa另一条主打时尚风格的产品线让他眼前为之一亮。“我突然间感觉到.我们失败的原因就是在产品的定位上出现了差异。这个时候我们看到另一组产品.这组产品把体育的精神融汇在里面，但它又不是纯粹的体育用品。“此时的陈义红异常兴奋.找到了Kappa的生机，就为”动向“觅得了方向。回到北京后.陈义红多次召开