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正文摘录:

封面故事OVERSTORY50中国新时代20。8∞销量第一”的光鲜外表下.居然掩盖了如此多的问题和危机。但是如此一来，本想借CCTV平台重振士气的格兰仕不仅没有达到预期的效果.反而因此陷入了被动。同样.曾也因为不善于”周旋”引起了集团高层的不满，自己也很被动。曾和平的坦诚与俞尧昌面对媒体的圆滑、游刃有余形成了鲜明的对比，他的耿直并非就是一种自我否定.然而现实的结果是他的一番话让格兰仕从内忧陷入内忧兼外患的境地，再加上一年多来新政的徘徊不前.这些都给俞尧昌的复出提供了契机。果然.俞尧昌二度出山了。虽然俞本人一再强调自己并没有离开过格兰仕.但是谁都明白，此次他的出山，意义非同寻常。对此.外界议论纷纷。有一种观点认为俞尧昌的复出，表明正在经历变革之痛的格兰仕似乎又无奈地回到了原点：也有分析人士指出，俞尧昌的出山是格兰仕集团的应急之需。但不管怎么样.俞又高调且毫不避讳地回到了格兰仕.且升任为集团常务副总裁。未米何在?复出后的俞尧昌明确地对媒体表示，自己的此次回归将不再重提价格战.工作的重点是公司的组织制度建设。他还透露.这是格兰仕几年来一直在不断调整和探索的一个问题。这个问题同时也是中国家电业遇到的共同问题。2006年早期.俞在接受媒体采访时就说过“跨国公司大量依赖系统、标准、制度、流程运作，而这是格兰仕最缺乏的地方。格兰仕已是拥有几万名员工的企业.我们对外是集团，对内仍是工厂，而目前我们极力寻求的就是组织竞争力”。俞在所谓休假期前后所说的这些话.都说明了一个问题.格兰仕的组织制度建设迫在眉睫。这和曾和平在《对话》中所坦诚的格兰仕所存在的”管理混乱、人才损失严重”的状况是可以相互印证的。据悉.目前格兰仕采取的是母子公司的结构，这不同于其他家电企业的事业部制，而是按品类进行划分.微波炉、空调和日用电器等都是采取产供销一体化。在销售上，格兰仕组建了52家子公司作为销售平台。这些子公司有参股、授牌、合资及独资的几种性质。俞表示.格兰仕从以前的直线式管理转向如今的矩阵式管理.准备朝专业化和多元化的形态发展。可见，俞尧昌很明确自己回归后的角色定位和方向定位。因为格兰仕自身调整和寻求变革的需要，俞尧昌这个老臣再度”返朝”.可是格兰仕的时局已经截然不同干往昔了.格兰仕面临的问题是需要减少沟通和资源整合成本.以及提高效率的组织架构调整：借助外力的变革.以及职业经理人的工作环境建设、人才梯队、分配激励机制等等，格兰仕和其他家电企业及制造型企业一样正在经历一个”螺旋式”演进与徘徊。单就格兰仕自身而言.以往急行军式的低价扩张引发的内部管理混乱、人才流失严重、亏损不减的问题.成了现在转型亟需修复的内伤。而同时.外部局势也日渐紧张家用空调业已从”群雄逐鹿”自由竞争阶段进入”寡头争霸”的垄断竞争阶段.格力、美的、海尔三大家的份额已经超过了“半壁江山”.而且这三大家近两年依托国内A股市场的“大牛市”已大大地增强了资本实力。有人说，曾和平在格兰仕改革的失败是因为格兰仕有着太深的俞尧昌的烙印.但现在的情况是一一俞尧昌回来了，他曾经一手创造了格兰仕的辉煌.如今.他却要面对他所造就的格兰仕的困境。目前.格兰仕正在加紧进行内部的改革调整，同时加快上市的步伐。摆在俞尧昌面前的是格兰仕的难题，同时也是中国家电行业的难题。在困境中求变.俞尧昌的复出，意味着他既肩负起了格兰仕再震雄风的使命.也肩负起了中国家电行业探索迈进的使命。俞尧昌是否能不负众望)路在前方.一切在等待着见证。c