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正文摘录:

|llll《《《…』1《…《…㈦…………………………………羔……羔羔…《』《《《…《《《《…《_任建新：不能以占领军的心态去删悯cj__中国化工集团的国际化路径是什么?任建新：中国的化工工业是天然的多元化和天然的充分竞争行业，国际化竞争有不同的形式，到国外去开办工厂，还是穿着西装提着包{1国外去卖产品?我们选择的形式是收购：把市场收7，资源收了，管理团队收7，把竞争对手也收过来消灭掉T。我们通过思考，觉得收购是适合我们走出去的形式。G。：中国企业也有多个海外收购失利的案例。你如何看待风险?任建新：实际上，真正的风险是蕴藏在企业中的，一个；隹备跨国并购的企业要有国际化的人才队伍、制度体系和运营机制。如果不在这方面把功底做扎实，跨国并购时会把小风险变成大风险，把暂时风险变成一种连续的甚至长期的风险。因此，规避风险要从练好内功开始，以及积极地应对和化解。0江现在罗地亚运营情况如何?任建新：它每年的销售收入和利润都比收购之前增长720％以上，这在国外来说是很难的。老外问我啥原因，我就说G00dLuck。G.你认为这些收购成功的因素是什么?任建新：国际化运营是一个综合化的运作.一开始你一定要低调，千万不要张扬。另外，一定要把握好时机。我在国内收购7107家企业，为什么海外收购能够成功?因为我在国内都练好7。84搿$*＆…mRmuRⅢ35文本刊记者仇勇袭祥德企业文化整合特别重要。将0比0，如果我们被别人收购，此时此刻我会想什幺?所以要想想此时此刻法国员工的感受。在国际化经营的过程中包括在国内收购也是——一定要谦虚，我们去收购它，不是征服它，不能以一种占领军的心态去收购和管理。G一些中国企业在反思海外并购失败时，缺乏国际化人才是重要的一条，这对你构成障碍了吗?任建新：在国际化收购中人才从来没有成为我的难题，我干一件事时，人是首先要考虑的，没人的时候不敢干，我们用人的文化是非常包容和融合的。但也不能有子弟兵的概念，否则就容易分帮化派。G。：2001年蓝星发起的对韩国双龙汽车的收购让很多人迷惑，为什么你会考虑进行产业跨度如此之大的收购?任建新：收购双龙主要是因为我接T55家原属于军队的保障性企业.它们大都是生产汽车配件和维修方面的企业，但是在中国有产业政策的限制，我进入不了汽车领域，为其它汽车公司做配件很难收回货款。怎么办呢?我想如果自己有个整车厂，就可以给自己做配套了。因此就想到在海外收购，当时看了几个企业，比如为英国代工生产出租车。而当时蓝星的副总赵苏珊是韩国人，她推荐7双龙。我的想法是，先收购双龙，待双龙受收购刺激股价上涨时卖掉些股份，再让双龙收购这些汽车配件厂，这样钱就又回来7。同时.原来配件厂腾出的大量土地又可以再收回一部分资金。当时构想的就是这样一个产业链.G。：引入黑石作为蓝星的战略投资者，是出于什么考虑?任建新：至少可以说这是市场对我的承认吧，我始终认为，评判一个企业啊，市场是检验企业的唯一标准.谁说它好或者坏都没用，就看市场掏不掏钱。第一是引入资金。第二是让市场来证明蓝星是一个有价值的公司黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白银来买。第三就是改变公司治理结构。另外，引进黑石在化工方面的经验.对我们的国际化战略是非常有帮助的，当我们到西方国家收购一些资产时，可能引起的反对声音会比较大。如果黑石在蓝星里占有2O％股份.这就不一样7，说明T蓝星是一家国际化程度高的公司。i_你怎样定义自己的角色?任建新：我不是董事长，不是老板，所以只要是总经理能够事一必躬亲的事最好事必躬亲.这就是我的管理理念和处世方式。@：你有什么业余爱好?任建新：我不会打高尔夫，也不打网球。喜欢走路，每天上班走5公里，然后坐车到公司。走路这种运动属于顺势而行其实做什幺事都不能逆势而行。另外就是读书，对历史很感兴趣，喜欢毛选和人物传记。@