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正文摘录:

ST()RY襻i螺3≯l趣，j—jI而是对安迪苏的管理层和员工恳切地说：“这么大一笔投资.无论是对我的国家还是我的企业都不是一个小数目，残只是希望管理层可以尽心敬业，尽快把投资收回。”秘诀之二则是莺视文化融合，“在国际化经营的过程扣一定要谦虚，我们去收购它，不是征服它，不能以一种与领军的心态去收购和管理”。他反复告诫下属。要将心‘匕.￡、，多想想被收购企业的法国员工的心理感受。任用极朴素的语言来概括他的整合战略：“买得来，窘得了，干得好，拿得进，退得出，卖得高。”收购安迪摩1年后，他就撤换r原来年薪700万欧元的CE0。此举不又是为了减少薪资成本，更重要的是，任希望能够向高傲l勺法国人传达这样的信息：“我能免他”。任透露，收购舌的安迪苏每年增长都能超过20％，这让法国人也十分惊牙，任开玩笑地回应说：“G00dLuck。”这位大手笔的整合之王有时还相当注意一些小细节，并不于亲自去儆。半年前，任建新到安迪苏公司视察后，从街摊上j中国_对候，收购罗地亚让蓝星成为世界第三大有机硅单体生产商，方制孟珐国最f其文1整合高手在所有进行海外收购的中国企业家中，任建新是少见的自信者。“为什么我们收购一个成功一个?因为这些本领在国内早部练好了。”任说。他相信.尽管每起海外收购有其特殊情况，但对于资产的判断、对人的判断等都是和收购国内企业共通的。在任过去的战史上，1996年收购星火化工厂是其最艰准的一次。其时，这家濒临破产的江西企业在总资产规模上比蓝星大很多，但负债率接近20(]％，更让人难以置信驹是，其有机硅项目在过去13年时间里曾经试车28次都没有成功。它还有庞大的后勤负担：职工家属超过l万人。豢引萎撮家茶址画和E方厅吐黧一梵总州儒蜘㈣