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正文摘录:

Operation大巾“出嫁’’后的美苏变数家电连锁零售业的“老大”国美终于以曲线收购的方式，并购了同行“老三”大中。从并购永乐，到这次并购大中，这既让国美的“摊子”惊人地扩大，又进一步拉开了与主要对手苏宁的差距，江湖地位优势更趋明显。国美这起继并购永乐之后的再次扩张事件，将会对中国的家电产业产生不小的影响。不论是之前并购永乐，还是此次高价将大中收入囊中，国美采取的都是双品牌策略。这很容易让人想起日化巨头宝洁的多品牌策略一为许多人所熟知的是，宝洁在洗发水市场用飘柔、潘婷、海飞丝三个品牌布局三个不同且又有最大消费需求的细分领域，最终达成了对洗发水市场“通吃”的案例。国美似乎也正在朝这个方向努力。76。。2008·2对国美而言，保留大中、永乐品牌，不但更易获得对并购事件的广泛认同，减少“消化”困难；而且也能将并购所得的无形价值物尽其用，发挥出最大价值；还能方便自己顺利接收大中、永乐的顾客资源；而且，从风险角度来说，甚至还能规避“将所有鸡蛋放进一个篮子”所带来的危险。但问题是，即使是讲究市场细分的制造企业，尚且会出现很多推出B品牌，原来的A品牌销量会下滑，B品牌不仅没有如愿抢到对手的饭碗，反而和A品牌抢饭吃的局面。作为国美、大中这样的销售平台型企业来讲，面对的品牌和产品的基数都非常庞大，往往更会在多品牌问题』二遭遇到更多挑战。首先，多品牌通常会在人员、管理、营销等方面带来成本的增加。对文／李政权采取多品牌策略的国美来讲，以营销成本为例：品牌如果统一起来，一个活动、一则广告就可以让自己在北京的所有门店获益，两个品牌就牵涉到双份的单独投入。这对由圈地扩张走向提升单店效益的家店连锁业而言，这对税前利润率仅有3.5％的国美来讲，难言轻松。其次，良好的多品牌运作往往需要在消费者定位、产品结构及其(门店)价格或品类形象上形成彼此的差异化区隔，但国美要做到这些，会面临许多的难点。其中的一大难点就是，国美、大中店难以在严格意义上按不同类型的消费者、不同档次的产品、不同类型的产品明显区分开。如果不在品牌间形成差异化区隔，在今后的运作中将会出现很大问题。但如果细分家电零售市场的话，会发现现在几家品牌的定位都在中端市场上，而高端和中低端市场是很有