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正文摘录:

果是，它越来越多地往右转了。(2)心理学家斯金纳曾经做过一个实验，他养了一群鸽子，随机地向鸽笼里投放食物。过了一段时间，鸽笼基的鸽子们出现了各种各样的姿势。有的鸽子总是把左边的翅膀伸出来，有的鸽子只用一条腿站立，有的鸽子总爱歪着脖子。为什么呢?原来，这些姿势与鸽子们的“学习一适应”过程有关。当外界在投放食物的时候，鸽子们就在总结：我当时正在做什么就得到食物了。有的想，我上次一伸左边的翅膀的时候，食物就掉下来了。有的想，我上次单腿独立时食物就掉下来了。于是，鸽子们各自得出了自己的经验教训。这不就是学习的过程吗?学习的过程正是人的行为逐渐得到改变的过程，为了得到“食物”，人们通过学习而做出理性选择。而在有限理性的条件下，组织不可能比较特定环境中的所有选择。在具体的环境(食物在哪里)下，只能通过学习，不断得到强化，而不同的环境也导致了不同的学习结果，诱导了不同的行为方式。为此，汉迪指出：组织总是在学习过去的经验，并以此来预测“未来的食物”，从而决定自己现在的行为。这就是所谓“学习型组织”。“学习”的悖谬用经验预测未来，是组织学习的内在逻辑。它在提高效率的同时，其实在某些方面，也制约了组织的发展。1.向后看，而非向前看。组织学习的过程中，总是在自己的经历中寻找答案，用历史解释今天、预测未来，而历史总是在组织中的每个人身上留下不同的印记。“路径依赖”其实就是学习的结果，只往后看的结果。但是结果真的如何呢?彭作义执掌青啤时，采用“独到的并购模式”突破了“有品牌、无规模”的被动局面，制造的并购狂潮快速做大了青啤，但是也过分放大了这种模式的效果，无节制的“并购狂躁”让青啤无法有效地控制自己的错乱局面。彭作义之后，青啤新总裁金志国上任后的第一件事，就是停止彭作义时代的收购战略。他比外人更清楚，急速扩张的青啤，面临着巨大的管理和财务风险。2.适应性与适应能力的矛盾。适应性是组织此次此地与环境的适应；而适应能力则是组织对未来环境变化不断适应的能力。组织学习的结果往往形成了现在的适应性，通过组织结构保存这种学习结果。但是，组织结构的稳定性在一定程度上也制约了组织对未来的探索。当环境变化时，基于过去环境基础上的适应性常常导致对新环境的不适应。很多好的大的公司，过去非常成功，但是在外部技术、经济环境发生变化时，却陷入“创新的窘境”，常常是因为公司业已“定型”，形成了固定的组织结构、价值体系，而这种定型影响了公司处理全新技术的能力。DEC曾是辉煌一时的计算机制造公司，然而导致它走向衰落的决策恰恰是在它被公认为管理十分精明时做出的。它被当作优秀管理的典范，而恰在此时，它忽视了几年之后使它陷入网境的台式计算机的出现。DEC的失败在组织结构j一正是因为适应性太强，反而丧失了对未来产品的嗅觉。到达顶峰之前重新开始汉迪给我们指出了问题，也给出了他的答案：S型曲线。S型曲线归结了生命自身的故事：我们慢慢地开始，体验着、摇摆着，先是上升，然后是衰退。它是一个产品生命周期的故事，也是许多公司的上升和下跌的故事。我们总是循着以往上升的路线不断前行。可是，谁会知道，下一步也许就是鼎盛后的“深渊”。幸而有超越这种曲线的生活，汉迪说：“我们以为我们知道如何经营组织，但今天的组织和我们原来所认识的组织一点也不相像，因此我们不得不重新思考，在变得太迟之前找到管理的第二条曲线。”在到达巅峰之前，我们必须开始第二条曲线。这个恰当的起始位置是A点。在这一点，也许有震荡和波澜，但是时间、资源和动力都足以使新的曲线在渡过它的起初的探索和挣扎之后，又开始上升。而恰恰是在A点，第一条曲线正即将转入下跌——好惊险!汉迪以s型曲线形象生动地将企业长青之道传授给我们：环境是变化多端的，我们需要未雨绸缪，过去成功的方式并不能使你获得未来的成功。及早地为第二条曲线做好打算，就是要矢志创新。曾有人问曲棍球传奇人物韦恩·格雷茨基成功的秘诀，他回答道：“我总是设法跑到球将要达到的地方，而不是它现在所处的那个位置。”的确，组织学习对提高组织效率和适应性大有裨益，但学习的过程中仍然存在着陷阱。在创建学习型组织的同时，我们也要看到有限理性下学习本身的悖谬，不断地提高组织创新的能力，从而延续那条成功的路，通向未来。琵责任编辑：邓勇兵2【)(】8·255