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正文摘录:

同时他还宣布：将向所有因当时取消航班的乘客退还总计1000万美元的机票款，同时支付免费机票和顾客当日因延误所造成的所有开支。并从此后开始实行“顾客权益保障条款”。几个月之后，美国最著名的市场调查公司J.D.Pc)Wet。andASsOdares数据显示：捷蓝航空再次获得低票价航空公司最高客户满意度。事实上，道歉只是解决问题的第一步。如何完整、有逻辑地传递出关于危机的事实，也是很重要的步骤。企业领导者必须领导一个好的传播运动，谨慎地选择事实，诚实地告知他所知道的真相。选离客户最近的媒介最好的传播渠道莫过于充分利用现有的渠道和自己的员工，因为这是最节省成本和最亲和顾客的方法。看看肯德基在禽流感危机中，其母公司百胜餐饮集团是怎么做的。对于百胜餐饮集团来说，食品安全是主要的危机之一。2005年，很多中国人由于禽流感事件，开始害怕j吃鸡肉。因此，肯德基在20(】5年第四季度的利润下降了l／5。百胜中国在调查了消费者可能存在的疑问之后，编辑了一个小问答手册，发送给所有中国肯德基店经理和员工，要求他们针对顾客的任何疑问进行友善耐心地解释。与此同时，百胜餐饮集团的CEO大卫·诺维克(DavidNovak)和百胜餐饮大中华区总裁苏敬轼商议后决定迎难而上，他们决定不停止肯德基中国的鸡肉供应，而是教育公众：禽流感不会通过鸡肉或鸡蛋成品来传播。但他们发现，可选择的传播渠道很多。是在电视、平面媒体或者网站上大作宣传吗?这意味着大量成本支出和不可控的传播效果。肯德基决定利用自己的渠道。他们制作了专门的宣传海报张贴在肯德基各个店面里。海报上有好多信息，包括世界卫生组织的研究结果：高温是杀死鸟类禽流感最有效的途径之一——而所有肯德基的鸡肉都经过高温消毒的。他们充分利用自己渠道的每个角落。比如：肯德基售出的食物包装边缘上写道：肯德基的所有鸡类产品都经过了高温消毒，品质非常可靠。诺维克和他的团队如愿以偿地让这场整合传播运动取得了好的效果，肯德基成功地度过了这场危机，现在中国仍是百胜餐饮集团增长最快的市场之一。用认错重获信任当吉姆·麦克纳尼(JimMcNerney)2005年成为波音公司CEO的时候，这家公司正处于持续不断的高管丑闻危机之中。有时，危机的爆发并非全是坏事，它时常暴露了公司管理的薄弱环节，是领导人推行改革的良机。他已经是3年来波音公司的第3个CEO了。两年前，当时的CEO菲尔·康迪特(PhilCondit)因为“道德问题”被迫辞职。接下来，一个备受尊敬的前波音总裁贺师统(HarryStof]ecipher)被董事会召回挽救波音，但没多久也因为其和波音一个女性高管通奸的丑闻而引咎辞职。灾难依旧不断。麦克纳尼还得收拾康迪特时期埋下的另一个烂摊子：波音被起诉。波音涉嫌指使员工偷窃对手洛克希德-马丁公司的文件，而这最后帮助波音赢得了一个政府大单。麦克纳尼坐在董事会面前，看着烫手的文件，这位差点成为杰克·韦尔奇接班人的领导大师非常清楚自己的困境。他可以选择这样：将官司进行到底，充分传达出对于波音有利的事实，同时将这些指控归咎于之前的领导者……但他并没有这么做，而是首先游说政府达成了一项和解协议：波音赔付6.15亿美元的巨额罚款，条件是波音不再接受任何刑事指控。这样做的另一个好处是：在这单官司销声匿迹的同时，波音还可保持与其最重要的客户——国防部之间的关系。麦克纳尼的这个决定，是在深思熟虑之后做出的。他发现：与其高调据理力争，不如让波音以一个低调认错的形象出现，然后大力推行波音制度改革。随即，麦克纳尼被《商业周刊》评为2006年度最佳领导人之一，上榜理由便是：成功引领波音走出丑闻阴影，并获得美国空军150亿美元大单。麦克纳尼不仅没有让波音跌倒在一系列丑闻面前，还借此加深了大客户对波音的信任。在化解危机的同时，他成功找到了维护客户关系和公司形象的平衡点，赢得支持并且借力推行自己希望实施的改革。事实上，在危机爆发后，无论是公司形象补救还是解决一系列棘手的问题，领导人要做的无非是：清除杂音、重塑信任、振奋士气。但并不是所有的公司都能挺过难关，我们经常会看到沉默与拒绝，态度僵硬的解释、支支吾吾的公关，以及胆怯逃避责任的高层。我们发现，在面对困难的时候，优秀领导人的做法是：更具创新性，更勇于接受事实，更坦诚。酲责任编辑：李源2008·2j29