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正文摘录:

营；如果把优秀人才下放到子公司，则会弱化母公司的管控能力，子公司实力得到强化以至于达到失控的地步。这种说法看似有道理，其实是个伪命题，因为母子公司的功能不尽相同，管理人员的职能也有很大区别，因此对于人才的定义是不同的。问题的关键是，如何识别母子公司的这种区别，并配置合适的人员。管控手段匮乏配的权利，同样也要维护子公司独立的经营自主权，在发挥母公司主导作用的同时，充分调动子公司的主动配合和经营创造性。而子公司则既要行使经营自主权，更要服从母公司的整体规划，自觉接受母公司的监管，为实现集团整体目标服务。在此基础上，需要建立完善的公司治理体系。公司治理体系不仅包括公司治理结构，以协调公司股东大会、董事会、监的第一线，而母公司往往“无问道”现象之所以者之l司的制衡关举黧黧黧芙篱篇嚣淤囊蒸蓁常处于某种程度的失控状从而破坏了整个管控体作用的内部监控态，这也是母公司采用派系的完整性，因而只有机批以及证券出人员直接干预子公司经站在集团全局的角度，l}]场、产品市场军薯篓鬈戮篡攀墓喜群荔甏南篓黧麟体系中，母公司对了公司可能性降到最低。法、i正券法信自、如完善公司治理体系，以及战略管控、人力资源管控、财务管控、营销管控、研发管控等业务和职能管控，还有一整套完善的管控机制及在集团内部建立良好的管控环境等。因而集团企业应善于运用多种管控手段，既加强了集团管控能力，又摆脱了过于依赖个别人员带来的弊端。破解无间道“无间道”现象之所以产生，在于管理人员个人的作用被过于放大，从而破坏了整个管控体系的完整性，因而只有站在集团全局的角度，设计完善的管控体系，才能将这种现象发生的可能性降到最低。完善治理体系首先母子公司要权责明确，母公司的责任是维护出资者参与管理、选择经营者，以及对子公司行使股权控制、契约支社会审计和社会舆论等。有了公司治理体系作为基础，母公司得以实现对子公司的强有力的管控。核心人员管理一般来说母公司委派子公司人员包括：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。比如母公司派出财务人员在子公司担任财务总监、财务经理和主管会计等，希望他们代表集团利益加强对子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。为避免派出人员与子公司经营层串通，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，从而损害集团利益，可以从以下几方面加强营控：任免调配。母公司对下派人员进行统一任免，下派人员同时接受母公司和子公司的考核，对于在子公司任职达到一定年限的派出人员，总部可以考虑轮换到其他子公司去，以有效防止派出人员与子公司相互勾结。权责划分。母公司需要制定相关管理政策，向子公司和派出人员明确双方的权责。仍旧以派出的财务人员为例，除会计核算权外，还需赋予会计事务监督指导权、财务收支审核把关权、资产监督管理权、重大经济事项参与决策权、参加和列席有关重要会议权等特别权利。沟通渠道。除了日常的经营信息及时报送外，母公司还应要求派出人员定期去母公司述职，将述职作为对派出人员进行考核的重要方式。正向激励。派出人员由于身份特殊，经常处于左右为难的境地，并且难免会为子公司的经济利益所诱惑，为降低其道德风险，给予适当的正向激励是比较有效的方式。健全管控体系母公司对于子公司的管控不仅要从人员着手，更要通过完善的管控体系，以实现全面管控。具体来说，管控体系包括前面提到的公司治理体系，在此基础上设计集团战略、进行组织体系整合、优化管控模式，还包括职能与业务管控、管控机制以及管控环境。由于母子公司管控体系是一个复杂的系统，不可能在很少的篇幅中描述到位，这里以母公司对子公司实施战略管控为例，说明管控的有效性、实用性和可操作性。在战略管控中，母公司层面应建立业务计划体系、预算与控制体系、绩效管理体系，来向子公司传达和统摄集团战略的实施；子公司则通过向母公司递交经营报告、预算执行报告、个人述职报告以及审计报告，其中审计报告是在母公司的组织下进行的内部或外部审计。通过“三个体系四个报告”，母公司得以有效实现对子公司的战略管控。圈(作者为高级管理咨询顾问)