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正文摘录:

并对子公司的经营管理活动进行必要的指导和服务。但在有些集团企业中，集团公司采用高度集权的管理方式，派出心腹对子公司进行全面管理，将子公司纳入集团公司的绝对控制中，子公司没有太多的自主权。还有一种情况是集团公司的派出人员虽然在子公司的管理上没有主导权，但却是集团公司监视子公司的耳目，处处跟子公司作对。这类派出人员以维护集团公司利益为己任，并没有把自己当成子公司的一员，很难想象他们会帮助子公司获得长远发展。子公司强势影响跟前面的情况相反，有些集团企业的子公司非常强势，子公司的高管由于工作出色被委以集团公司副总之类的职位，但他们的工作重点却仍然在子公司层面，在子公司的经营管理上拥有绝对话语权；虽然他们也参与集团的经营决策会议，但总是不忘维护自己所在子公司的利益，并利用自身的影响对一些重大决策进行干扰。方面子公司为了维护自身的利益，也以各种手段拉拢集团公司高管或集团公司派出人员，或者利用经营强势在集团公司管理层占得一席之地。这样的争斗会逐步升级，在管理人员中制造分裂，使得整个集团貌合神离。要么子公司获得越来越强的独立性，集团公司做出的决策难以得到有效执行，对子公司的经营管理失去控制，集团企业的资源整合和战略协同只能沦为空话；要么子公司丧失基本的独立性，完全被集团公司所左右.失去了子公司存在的意义。解析无间道不可否认，集团企业上演“无间道”是由于少数人员的个别行为，但类似的情况在国内企业中并非个案，因而就不能单纯从管理人员个人的角度来寻找问题根源，而应该上升到集团管理的高度，在母子公司管控体系上进行解析。母于父系不清母子公司间关系不清晰是许多集团以不为集团全局考人始终是管理的决定因母子公司功能定位存虑，是由于从子公素，在集团企业中，集在偏差’f目互间的责权瓣篡鬈搿瓣会?纂藤豢竺言：篡：蒜相互渗透，你中有我，.；。需詈慧篙芸罢羞；；幽]磊磊乏藁我中有你，上演了’一出祠I资源整台上面ll各很团，因而作为利益出的“无f甸‘道”故事。大障碍，难以充分发挥然会在必要的时候为了维护局部利益而损害集团的整体利益。母子间相互发难在集团控制力欠缺的集团内部，存在着复杂的内部争斗，于是在平静的表面下，看到了母子公司间惊心动魄的争斗。一方面集团公司派出管理人员控制子公司，或者派出人员对子公司实施监视，或者直接在子公司内部拉拢心腹人员；另一具体来说，母子公司的关系应包括以下三个方面：出资人与被投资企业的关系。母公司是子公司的出资人，按照《公司法》规定依据持有的股权对子公司行使出资人权利，包括行使重大决策权，以及选择、监督、考核经营管理者的权利。而子公司作为被投资企业，应当切实维护出资人的种种合法权益，以出资者收益最大化为经营目标。法律主体之间的平等关系。从法律上看，母子公司都是公司法人实体，母公司虽然是子公司的出资人，但也应该维护子公司的独立性，不能直接干预子公司的日常生产经营活动。母子公司在从事经营活动中，要有效发挥集团企业的整体优势。目标统一的分工合作关系。集团企业以母公司为核心，但也离不开子公司的配合。母公司的主要功能是制定和实施集团的总体战略，决定集团的重大决策，推进子公司的经营管理优化，建立集团的信息网络等；而子公司则是在母公司的总体战略下，制定并实施各自的经营战略和职能战略，同时服从母公司的总体调配，获取集团企业的战略协同优势。人员配置难题由于子公司长期从事经营实践，在所从事的领域中具有很强的专业优势，因而也培养了一批专业的管理人才尤其是高层管理人员；与此相对的是，集团公司专业人才相对匮乏，在与子公司进行决策沟通时处于劣势，或者说难以对子公司高管层施加预期的影响，如果为了增强集团控制力，强行从集团公司派出人员担任子公司高管，又会受到子公司的排斥而得不到足够的支持，加之缺乏专业、实践能力，结果反而会适得其反。在这种情况下，集团公司势必会在子公司中物色优秀的管理人员，以充实集团公司的管理队伍，但是在许多集团企业中，子公司高管层的实际经济收益远高于集团公司，同时上调集团公司后，原先在子公司经营管理中积累的人脉难有用武之地，因而这类人员往往会对于职位变化加以抵触，并不能起到预期效果。对于母子公司的人才配置，许多看法认为如果把优秀人才集中放在母公司，会削弱子公司的实力，从而影响到其正常经