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正文摘录:

“一开始得跟师傅，服侍周到才能获得好的知识；早上辛苦经营，晚上还要看铺；要熟悉每个环节的流程，还要辗转于各个部门去学习工作，可以说基本把整个生活都献给公司了……”1987年，不到三十岁的黄绍基得到了晋升的机会。拥有十年的资历，如果在其他企业里，应该已经算是元老级别的人物了，但在周大福这种传统的家族企业，却根本排不上位置。能够破格录用证明了黄绍基的能力，而他则更感激老板给了他珍贵的机会。“其实，周大福远没有外界想像的那么死板，个人的奋斗和成就绝不会被束缚，企业内部一直都维持着高度的信任。如果我不信任公司，我不会在这里一干就是几十年；公司只要对我心存疑问，我就别指望能坐到今天的位置上。”黄绍基说。确实，周大福上下一直对黄绍基信任有加。1994年，他升任行政部经理，着手公司管理改革，见证周大福由家族式管理转变为现代式企业管理；1997年，他升任为周大福企业高级经理；1999年，他被委任为武汉新福珠宝金行有限公司总经理，带领中国部同事开拓内地市场；2002年，他被委任为香港周大福董事……一路走来平步青云，黄绍基似乎已经彻底脱离了学徒时代的艰辛，但志向高远的他却认为自己才刚刚上路。要把周大福打造成中国第一珠宝品牌，享誉国际，他任重道远。人才是基础跻作为周大福最后一批学徒出身的员工，黄绍基见证了学徒制的日渐式微和社会分工的兴盛。“学徒制是一个历史悠久的良好传统，但它已经不适合现代社会的发展。然而，在学徒制的环境下，新人可以在不同的部门学习和锻炼，这些都是非常宝贵的经验。从这点看来，现在的年轻一代就没有这种幸运了。因此，传统里面好的东西还是要继承的，尤其是基层建设培养依然重要。”在黄绍基看来，企业要想取得长足的发展，人才是基础。那么，告别了学徒制的周大福，如今的人才培养体系又是怎样的呢?“首先，肯定是加大招聘人才的力度，在这方面我们甚至愿意超前消费。此外，我们拥有一套完善的核心培养计划，对人才进行系统培训。实行轮岗实习，这可以看作是传统学徒制的一种延续；实行集中管理，集体入住宿舍，为的就是培养生活好习惯和团队精神。”周大福着重培养人才，在内部控制风险。如今内地公司的中层管理团队都有5年乃至将近10年的工作资历，都是从基层一步步走上来的。黄绍基始终相信，优秀的团队才是立足市场的优势所在。同时，他还注重对人力资源的更新。周大福在北京大学开设了培训班，培养内地人才修炼内功，采用淘汰制使之逐渐精英化，最后进入管理层面。此外，周大福在国内还有一套“育苗计划”。当然，人的能力并不是人才选拔的第一标准。周大福作为传统企业，良好的品德、正面的形象、积极的态度以及良好的沟通表达能力，这些才是人才选拔的基准。黄绍基自信在人才培养方面，周大福的表现是值得肯定的，甚至足以傲视同跻。尽管如此，周大福依然保留着传统的亲和，领导和员工一起在饭堂吃饭是一贯作风，关心员工，增加互动沟通，加强了凝聚力。北槊神州，、㈣’r。…J…Ul从1998年开始，考虑到整体规划策划，周大福在黄绍基的领导下开始进军内地市场，并把北京作为布局中心，开始了阶段性的艰苦摸索。进入首都就意味着成功的开始，如今的周大福在内地的店铺已经超过600家，一级省会城市和二级市已经覆盖，西藏分店年内也即将开业。能够取得今天的成绩，黄绍基认为有内因和外因的共同作用：“外因肯定要数中国内地经济持续稳定发展，带动香港经济也顺利走出非典时期的低谷并迅速复