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正文摘录:

从一个满足用户在线娱乐功能的平台，开始向综合功能的网络应用平台转型。而马化腾赋予这个转型的内在逻辑是：“尽量考虑自己用户群的特点以及平台的整合来减少成本，提供与竞争对手的差异化，当有了一定门槛的优势时，电子商务也是和社区做整合；包括搜索，也是要考虑整个社区化的收缩。”于是，一个清晰的事实日渐浮现：腾讯已成为中国、甚至是世界上最大的web2.0吐区。它不但拥有世界上最庞大的注册用户群(大约相当于MySpaCe注册用户的3倍和Faceboo}d：]]2{~)，而且拥有最为丰富甚至复杂的用户行为，以及彼此间的互动关联。它提供的产品和应用功能，已经超出任何一家标榜着Web2.O际签的公司。早在列]5年Web2.0I既念方兴未艾之时，人们一度近乎偏执地认为，Web2.0的要义在于用户创造内容并与公众分享。而嘴讯两年以来一系歹__变革的意义在于：人们在即时通讯、聊天室、QQ群、QQ秀和Qz。ne甚至电子商务、搜索与问答的发展链条中，通过属于自己的“个人属n生”和关系链，已经可以找到一条属于自己的社会关系网络；它率先在中国实践了Web2.O白q本质含义：人的关系与行为。而反观那些我们耳熟能详的即时通讯工具，MSN、Skype、雅虎通甚至G比，它们并没有谁成了真正意义上的“网络社区”。这并不意味着探索与创新的结束。马化腾并不满足于腾讯时下的“社区”格局，在他看来，腾讯并未像他￡、目中的下一个创删禺像Faceb00蛔口样，形成真正的社会网络服务关系链。‘‘QQ只{--维的关系链，我是你的好友，但我是你的什么好友?我们之间的密切程度?我们是怎么认识的?很多的社会关系线还没有方法进入到产品和服务里面。”他对《环球企业家》说。双打其实，无论是腾讯“摸着石头过河”的成长路径，还是其迥异于国内绝大多数同行的生存灵感，都不可避免地指向一个最根本的问题：马化嘴到底是个怎样的人?答案似乎很多：f氐j周、谨}真、沉稳甚至着陆……但这些大多失之表象。“马化晦是开拓型的心态，而不是对战的心态，”一名熟悉马化腾的互联网业人士称，“从睦格上，马化腾更像史蒂夫-乔布斯和比尔·盖茨，是很有激隋、自信，并黼东e雠始A7喾缬裁为影崽藏茸摹{翻℃富许晨曝勘螭A{高镪执行酣善裁摩蓐苦直苷且很阳光的人。”—个似乎颇富说服力的例证是，以马之聪明，居然只读取了深圳大学，似和p合理的解释就是他并不在乎成绩上的比较。而马(-UI~接受采访时之坦率，也的确在业界少见。elan，他从不讳言自己对产品的兴趣大于管理。过去的若干年内，马化腾曾在多个场合表示他并不擅长公司的日常管理：“产品线一多，人一多，管理起来就头疼”。而在20五年接受本刊采访时，他坦承并不愿意阅读和管理学相关的书籍：“管理方面的书，知道了也就够了。不会因为你知道，企业就能变得怎么样，还是得看你做的事隋。”于是，你就不难理解，为什么马化腾在弭岁时就会去寻找“接班人”。I~2005年起，大批职业经理人空降腾讯：来自高盛的刘炽平先后担任首席战略官和总裁，来自微软的熊明华担任联合首席技术官，来自阳狮广告的马来西亚籍华人刘胜义担任网络营销执行副总裁，更早的时间加盟嘴讯、来自华为的刘成敏担任无线业务系统执行副总裁……马化腾引入他们的最初目的相当明确：“人一多，产品线一多，规范管理的压力落在我们这些fiJ业者身上，确实很容易出现问题。”事实也的确如用户已经可以在腾讯的平台上找到一条完整社会关系网络，率先在中国实践了Web2.0的本质含义：人的关系与行为。--F-下毒·_z此此，联合首席技术官的熊明华在对《环球企业家》回一I~.2005年底初加盟的印象时，坦率地用“不够水准”来形容一些细节：面试员工的流程，以及如何判断候选人是否合适某一职位的方法并不科学；产品开发文档的格式缺乏规范；有时过于追求“短平快”的产品开发策略导致了对产品细节的忽视，在2005年腾讯刚推出“Qzone”个人空间时，其产品界面竟然无法做到统一，在不同的网页上，竞有“Ozone”、“QQzone”甚至“Q—zone”等不同的品牌标识；至于重要会议腾讯架构图不安排记录，迟到等现象更是普遍存在。问题在逐一改善，大方向却没有像马化篓!!：：豁腾设想的那样发展。马化瞪和他的老搭懈—腑‘彬▲酶.毋{舒柱A}蔫壤执行融总裁营律行欢宦偶冠翱劂绷砌|拦晓别舶彦商静异扔5刀冒跟止砉趣蟹喜铺骧每与互础鼷侨姓存奇瓣魄劂税叠幽晶撵辑}碡n卷裁覆绕巍行戮g裁罄摄县强琢^才}高级执行副强裁酋维翰务宙熊聃华{国繇^才{聩台首席挂术宫量费蜉葛酝g田』2}结断缓衫募霸孵舄觑目毋互硗碗啦务悉铸暴辕世各运尊杰辞系兢毳I横稀豫魏糖≠蕊悖赣禹氦影鲁裁2。。875“【)H^I_…RE磁础％89