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正文摘录:

外，这些代理成了销售游戏中的“影子”，既不能大张旗鼓地去利用戴尔的资源公开推动销售，在长期维护客户上，也因为名不正言不Jtl页显得力不从￡、。一旦戴尔开放企业级客户渠道这一块领域，这些“影子经销商”的转正和增长，对未来企业客户销售方面的推动是不容小瞧的。“我们正在研究制定符合戴尔的渠道策略。”闵毅达说。但这并非易事。联想和惠普都在寻找在国内各个区域里信誉良好并直接掌握有大量终端用户的渠道商来做自己的下家。其中，联想占据了国内电脑市场销售额的33.5％；惠普则是中国市场增长最快的国际性厂商，在2007年第三季度的销售额同比增长达到58.40A广_一无论从哪个方面看，戴尔中国都将在20＜}8年遇到强劲挑战。真正的核心不准发现，戴尔目前在全球的探索实际都还跟“直接模式”相关。比如，它选择具有良好信鼠系统的大型零售商成为其销售的延伸。在沃尔玛的零售信息系统不亚于戴尔自己引以为傲的供应链管理系统。在全球任何角落沃尔玛中买—台戴尔电脑，只要在其终端付账，从理论上说，沃尔吗总部与戴尔都能在两小时内同时得到详细信息。即便是国美这样与国际同行相比信息系统多少有点逊色的零售商，也能在一天之内把销售信息回传给戴尔，而且它已经成功地把自己的库存周转提高到了12天，远远强过戴尔旭心的—个月。保持销售数据和消费者信息的通畅，是戴尔控制生产或本、保证价格优势和及时交货的必备条件。“我认为我们并未远离‘直接模式’，”阂毅达说，“从这个意义上看，我们会选择什么样的合作伙伴几乎是不言自明的。”它们几乎都要满足戴尔能直接或者迅速获得消费者准确信息的这个条件。比如它在美国最新找到的合作伙伴史泰博，不但有精确的信息系统，还有强大的物流配送能力，特别适合戴尔为自己的打印设备销售墨水和墨盒这样的耗材。如果，在—个地区找不到像沃尔玛或史泰博这样符合条件并且占主导地位的零售商，戴尔就会自己开店，比如它目前在俄罗斯等地的尝试。总体来说，戴尔未来的故事，是想方设法寻找增量的故事。一方面通过在零售终端的补充行为增加销售电脑，另一方面，也在试图用—切办法增加跟消费者的接触。比如，建终端体验中一C一一个投资1亿美元用于改善用户体验的计划正在实施，其中包括开设体验中心。在全球，戴尔巳开设了超过200家的体验中心，其中中国有12家。在这里，f电仃傲置了常规产品和新推出的等离子电视机、数字音乐播放器，以及可预’矧瑕片的照片打印机等新产品来吸引消费者。同时，它寻找增量的努力也体现在对未来消费电子类领跑产品的预测{酷副l共i曾值服务上，在迈克尔·戴尔的推动下，公司收购了强调游戏性能的美国高端PCf#0造商A呦ware。他多次对人提到手机市场的重要，而且，戴尔开始投入超过2亿美元用于整合人员、流程、工具，使之成为企业支持服务的基础，为企业做m曾值服务。对戴尔而言，为客户搭建整套rr系统服务，意义在于能够再次完善“直接模式”，增加客户黏着度，这是戴尔“直接模式”的自然进化。闵毅达在中国寻找的那些有Ⅱ增值服务能力的渠道商，就是这个进化的“中国版本”。从另外一个角度看，现在的戴尔，比以往任何时刻都更需要来自海外市场的增量。在美国本土，戴尔无论台式机还是笔记本，市场份额都开始下滑。与此相反，从2006q：第四季度开始，其海外市场的PC销量首次超过美国市场，来自于美国之外的营收在总营收中所占比例为4龇。其中来自欧洲地区的营收在总营收中所占比例为27％，亚太和日本区在总营收中所占比例为12％。2006~，新兴市场的销售额占全球。PC市场的33％，到2009~：这个比例将会变为38％。因此，中国、印度、俄罗斯这样的新兴市场对戴尔的意义举足轻重，戴尔将根据当地不同的隋况随时作出战略调整。“总之，戴尔的拼图还远未完整，无论在中国还是全球，”戴德迈说，“相信我，你将在未来的几年里匿慢看到全貌。”回Ⅻ¨z5G【l(】BmNTRE箍：监85