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正文摘录:

STORY利润下滑、难觅明星产品、闻名世界的品牌亟待变得更醋……从廉价品牌变为亚洲最著名消费电子公司之后，三星电子为何需要再度升级?文本刊记者李硕设想一下，你掌管着这样一家公司：过去十年里，它从一家廉价电视制造商变成了亚洲顶级消费电子公司，在液晶面板、电脑内存等八个领域占据着全球市场的头把交椅。它有着军队般强大的执行力，以及全球一流的工业设计水准。它有充足的利润，仅2∞6年就盈利85亿美元，这相当于同期联想集团利润的52舟倍，或苹果公司利润的5.3倍。此外，它还有一个价值169亿美元的品牌：这一品牌价值大于索尼、耐克和古奇。接下来，你还需要做什么?对于三星电子的真正舵手，三星集团副会长尹钟龙来说，只有一件事是他不会做的。“最危险的行为是沉溺于自满之中，突然间发现自己已经处于落后的境地。”尹对*环球企业家》称。如果你认为这是一句陈词滥调，不妨留意这样一些事件：过去一年间，三星已经更迭了三大业务部门的全部领导者；极度厌恶裁员的它开始了新的裁员计划；曾为塑造高端品牌形象而果断退出沃尔玛的三星电子，重新开始了低端路线；而在芯片、液晶电视和手机之外，它正在寻找自己未来的两根增长支撑点：打印机和系统LSI……不妨将这场低调——韩国之外的几乎所有媒体都忽略了它——但剧烈的内部革命计划称为“三星3.O”。如果对这家拥有38年历史的公司进行断代划分，则1997年无疑是“三星1.O”和“三星2.O”的分水岭：从这一年起，三星告别了以往简单对销量的诉求，依靠产品质量、设计能力和富有成效的营销手段，逐步升级为消费电子领域的高端品牌。它在过去十年的工作与成效，称得上亚洲商界的最大奇迹之一。而眼前这场变革，虽然没有1997年亚洲金融风暴类似的严酷背景，却同样艰难。它需要解决的，是一系列国际化攀升过程中的最艰难考验：拥有高质量、精于设计的产品后，你能否开发出随身听、iP0d一类的彻底改变行业规则的革命性产品?拥有全球范围的不俗知名度之后，你能否让用户对品牌的情感从知道、信任变成依赖?拥有稳健的利润源后，你能否找到下一个大机会?最根本的：在依靠三洋、索尼等对标对象的经验教训下，三星成为了全球顶级公司之一，现在它能否通过自己的力量开创出一种独特的存在方式?860懿：磊NTREPRFNEuR。∞7¨5这是—个中国企业未曾涉足的领域，即使整个亚洲消费电子行业，也只有索尼完成了这一“惊险一跃”。而现在三星所经历的，无论成功、失败的体验，都是一个中国商界难得的观摩样本。新挑战三星是否需要这次变革?答案取决于你如何判断其处境。符合企业成长规律的，几年前让全球侧目的三星高速增长奇迹，已经暂且告一段落。在2000年至2004年，三星保持着两位数的增长率。但这一轮上升曲线在2004年就走到了顶点：当年三星电子的净利润突破了104亿美元。在当时，三星的市值大约占到韩国证交所总值的l／4。接下来的20。5年和20噼，数字上的确不再像往常一般令人炫目：2005年的收入与2C。4年持平，但利润仅为781乙美元，2C06年利润略有提升，也不过85亿。而在今年，三星电子发布的第二季度财报是2。01年以来最糟糕的一季：运营利润仅为9.93亿美元，同比下降3碱。这也让外界对其今年的整体景况有了个不太乐观的预期：全年运营利润可能约为2004年(131亿美元)的一半。但换个角度看，三星电子的真实状态，其实并没有数字上那么糟糕。有赖于其极为卓越的执行力，当诺基亚和摩托罗拉纷纷宣布手机利润率下降的时候，三星手机业务的利润率却从去年第四季度的7％增至13％。它也恰到好处的抓住了摩托罗拉遭遇困境这一机会，重新回到了手机市场占有率第二的位置。即使整个液晶电视都在亏损中挣扎，三星在此领域仍能保持大约9％利润。正因此，业内不乏有人认为：三星的疲软状态是芯片和LCD行业的循环低迷所造成的。但三星电子内部对自己并非这样宽容。“三星的产品确实更具竞争力了，但是在很多领域，比如设计、软件等，仍然落后于世界顶尖水平。”三星电子董事长李健熙今年7月在一次内部会议上这样警告管理层。而美林一位驻首尔的研究人员对三星电子目前心态的最基本判断是：“他们在担心自己会重蹈索尼lO年前的覆辙。”