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正文摘录:

COLUMNSi【领袖圆桌】怍为美国商业史上最传奇的职业经理人之一，杰克·韦尔奇俘退休之后坚持茜对外传道。虽然他埘于领导力的界定，对“赢”这.H标的利啼11言论征其个人的3本书及无数次全球演讲，-陂反复发『支，但住2007荚嘲汽乍经销商联南会议上，他个人化的闸释以J)乏针对美吲汽车产、Ik的见解，『Jj不乏新意。以F为本刊节烊：总有人问我，我在通用电气的经验以及商战策略，是否具有广泛的应用价值?比如说，能否应用在汽车经销上?在我看来.商业不是一项具体的比赛，而是一种信念：拥有最强队萄的队伍一必然会胜利。对于商业来说，你要打持久战，不断提高竞争的难度和门槛，来满足强者的需要。不管你是汽车经销商或在通用电气、JBM、苹果，不管你在哪里.你都要发现最好的队员.带领一支优势队伍。当你也认同强队能打胜仗的时候，你的正确做法应该是对队员的能力进行评估、坦诚待人、频繁地推销一种理念或梦想.我的经验是一年四次。你要对理想和现实进行比较。一边是1，i：现在做的事情.一边是你能够改进到何种程度。这个过程是要重复进行的。没有谁能嘭成为一个成功的代理商、公司老板，部门主管，除非为他工作的每一个人都很清楚自己的角色。如果你是一名老板，或者一名管理者，如果你手下的人不清楚自己在组织中的位置.那么你就不配“老板”或“管理者”这个头衔。我提到T领导者.那幺领导艺术是与生俱来的.还是后天学习的?这是一个充满学院派风格的提法。在我看来，领导能力包54g￡躲*&NTREPRENEuR2∞，Ⅲ括4个E和一个P。能量(Ene唱y)、激发别人的能量(En￡rglze)、决策能力(Edge)、决断力(EX鳅舰)，以及强烈的激情(№n)。如果你是个能量充沛的人.但是却不能激发别人的能量，他们很可能不会为你做什么。决断力让你在面对问题时.能够给出回答，而随着问题越来越重大，你在决策中获得的自信也就越多。执行是一个后天习得的能力：如何确定所有工作都完成T，然后为此画上句号。这不是纸上谈兵、坐而论道。激情，我想大部分是天生的，就是你对周围的一切都很关≈，这包括你的团队、你的队员、胜利，乃至一切。我在通用电气的时候，每年都要和每一名高层管理人员见四次面。绝对不要在开会见面的时候不带笔和纸。在纸上写下对现在的评价，以及未来可能改进的方面。在发奖金的时候，也要让i工对公司现状和有待改进的方面发表看法。对我来说，一年四次，你不需要非常奢华的形式.也不需要官僚化的派头，需要的是只是面对面的谈话。在美国有这样的公司：在给员工邮寄奖金或股票期权的时候.连会都不开。收信人打开信封.拿到股票期权。仅此而已、加强管理的机会就这样白白派费了..因此，绝对要面对面交流。解雇员工是件有趣的事情。解雇人的0理可能是世界上最被误解的事一情之一。如果你要解雇我，大致的程序会是怎样的?在一年前.你就在考虑解雇我的事情.想着怎幺面对我，怎么向我开口。你搓着手，绞尽脑汁，一筹莫展，想着怎幺面对我。你忍不住和太太倾诉：“杰克不行.我得炒T他。”你对太太说我的不是。最终，你鼓起T勇气.和太太说：“我今天就把这件事情7结T。”你在公司的走廊里遇到我，而我对此却毫无准备。.你说：“我给你点时间准备，你得走人。”等你回到办公室.坐在沙发上长舒一口气：“啊.终于解决7。”晚上你一进门，对太太说：“亲爱的.给我来杯马蒂尼。”你用马蒂尼来疏解压力.而我呢?我已经开始恨你了，我满脑子都是你做过的让我不满的事。你觉得我们为什么常能听到口哨声(指抗议编者按)?你听说过“开0的吹口哨者”吗?他们都是G怀不满的人，他们有他们的需求。有一些管理者，把员工解雇T.拍拍手完事。但作为一个成功的管理者，你的任务是培养他们，使他们达到人生的另一个高度。你和他们在一起度过T很多时光.你时刻关注着他们的成长。这是你的工作：挑选员工.八职培训，如果不合适的话.如何尽最大可能让他们在离开时实现软着落.，对于我来说，我仍旧会和解雇的员工保持联系。我们和所有离开通用电气的人说，他们能走得更远。所以他们在被解雇之后，能够成为其他公司的cEO。虽然我最不愿意扮；寅的就是汽车经销专家，但面对这些正在苦苦挣扎中的经销商们.我想说的是.你如何经营一项生意?你可能有50％的销售额.40％的服务性收入，这是一个我假设的数据。我关心的不是这个，而是怎样和自工保持一种长期的雇佣关系。这正是我和其他公司的区别。汽车经销行业的流