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正文摘录:

的第一个措施是把富士通公司在中国进行了重组。具体来说，第一步是完善我们自己的基础设施部分。我所说的基础设施不仅包括硬件，更重要的是人力资源的完善，比如向客户提供咨询或者系统的人员以及进行系统维护维修的工程师的招聘和培训；当然还要进行我们的网络、服务器以及中间件等基础设施的整合，现在这个工作已经基本完成，下一步是要对系统进行验证，所以我们在上海和香港成立了验证中心。另外，要扩大有关解决方案的业务，重要的是需要向客户提供我们实际的案例，向客户展示我们已经实施成功的案例。问题在于，我们此前在中国没有单独的已经实施成功的综合案例，因此我们想出了一个办法，就是通过以前为丰田、佳能、索尼等大型跨国公司所提供的服务，来让其他的中国客户了解我们的实际经验和成果。Ⅸ商务周刊》：三年前，富士通就表示要加强中国区业务，那么此前三年富士通的努力为什么没有效果?黑川博昭：三年中我们进行了什么工作?实际上，虽然现在没有看到成果，但前三年中我们做了许多具体的工作：第一个是进行了内部重组；还有是营销方面也加强了人力资源，建立了有关提供服务的组织；第三个在客户那里建立了系统来证明我们的实力。实际上，金额不好说，但总部确实把相当大的资金拨入到这个工作中，虽然现在看起来这个效果不是特别显著。那么跟三年前相比，富士通什么地方发生了变化呢?我们完成了整个公司的重组，从去年开始我们把日本本土之外的全球业务区域分成四个部分，并采取地区总代表制度。与之相比，过去我们是以业务板块为中心而建立的体制，比如说在中国做通信设备的公司归总部的通信设备事业部管，半导体业务是半导体事业部负责，软件服务又归软件服务部。我认为，引进了区域总代表制度，以地区为划分来进行言士通网络世界创意无限管理的体制，会产生更好的协同效应。由于中国国土面积非常大，而且发展速度非常快，我们必须要弄清当地客户的I富士通强调做I适合中国市场I的产品唰酵…80oCTlOBER5，2007商务周刊