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正文摘录:

年底，Mattel解雇了其cEo{(部分原因就是这次失败白乞TheLBaming(=_ompany也亏损j万美元的资产，现金断流。”于wordstar的最后一点记忆＆wordstar的案例是不是j从中学不到什么)?我们来举熟知的例子，看看惠普和康柏金的了世略一期，，『1『1(1|亍业两大巨头聆：的电从1·}票件但{上最j挡售{事；芝撑，·巴拉德勾)，而％』下500(业界对∈殆尽。垂(或者蜒家更为】190亿美}.诰献_∞17_r升仆亚者，H年*、品牌至4销售和币lJ润，一切看上去都不很顺利，另外还多了一位辞职的cEo。直到最近几年，情况才有所好转。这个案例向我们展示了一个关键的概念：在某种程度上，销售额就是品牌。销售额越高，市场份额就越大，看到过和听说你的消费者就越多，他们考虑你的机会就越大。企业成功地塑造一个品牌，并不等于可以成功地塑造市场份额和利润。品牌管理的责任比品牌塑造更加重大。冷酷的事实二：品牌再造可能会令企业在资产和客户上付出双重代价。认识到这点非常再要.【_!_J使际_爿·4：队为f尔的品牌形象良好一甚至有时已经1.匕较糟糕.、条幅式的口号不会让消费者觉得际和从前仃什么不同么处些本质的东西在品牌再造时往往会被忽略掉。再眩目的品牌重塑.也骗不了精明的消费者和投资人。1998年，戴姆勒公司花370亿美元收购了克莱斯勒公司，新的品牌名称便是戴姆勒·克莱斯勒。到2【1I)I)年中期，公司的市值下跌了.350亿美元.到了20(11年第3季度——即便有“品牌再造”后一系列的优秀车型(、qpei，PTc“user，P∞wler，Paci五ca.andRam皮卡等)冲击市场——其在美国市场的占有率(正好和品牌资产的增势相反)下降到了可冷的114％：到2002~F，戴姆勒·克莱斯勒宣布在2001财年出现净亏，亏损额几乎相当于前一年的净利总额，每股红利也减少了6()％。：20(13~F8月，克莱斯勒的销售额又下降了4.7％.运营亏损11亿美元。品牌重塑的工程不得不中止下来，取而代之的是钊对零售商的广告策略。再其后，到2004年第1季度，其利润额戴姆勒和克莱斯勒的品牌并购并不成功.两家公司最后还是分道扬镳了忠实客户，而这些过去的和珊有的客户.恰恰是你能够最有效利用的资源。我们都希望，品牌再造的工程可以平滑过渡，对既有的资源没有损害，但是现实却是残酷无比。Gaceway就从这上边学了一课，投入大量的经费用下新的包装、店面装潢，甚至文具等小物件——总而言之.巨额美金的投入都打厂水漂。这对]二设计公司来讲，当然是很棒的日场观察·广告主，2007969一一一一一一一一酬_蒌虾钥腑糙椭跌／^自取要润LJ路利开的和巳j长额价并。略#票的了策此捅眦盯黼一.品扬韫阜裂瓮一一一一一一鼬赃嗽弛腚一一酗黝卜L翘～一一一，舸∽鲥掉A美一一～一可ye[=：r乇f㈨m讲叫，并