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正文摘录:

MANAG团圃丑旧蕊ll_l嚣曼蜀l弱『IUⅣiA『qRFSOURCl_1S展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持7马云为此思索了很久，政委体系显然是个不错的主意。在彭蕾看来，政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但却可以在这个决策下帮助司令.审视自身的组织能力.查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。而提高队伍士气的一个重要途径，就是借助员工俱乐部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和员工共同”经营”。这部分政委隶属于HR中专门的ER部门(员工关系)，他们的任务就是带领大家吃喝玩乐。彭蕾相信：HR有责任为企业信仰的传承保驾护航。就在今年的六一儿童节.他们把公司的前厅布置成一个游乐场，组织有小孩的员工带孩子来玩。现在阿里十派已经搞得颇为正式，每年还有换届选举。“政委”也要团队作战尽管依靠深入到各个业务部门的政委可以很好地保持凝聚力，但另外一些数字仍让阿里巴巴的管理层感到焦虑。因为业务规模的扩张.阿里巴巴近年来的员工数量也急剧增长，2006年，员工总数比上年增长1500多人；到了2007年，更是比上年增长2000余人。人员的大规模扩张必然给企业的内部管理带来巨大的挑战。事实上，曾有无数的创业型企业没能迈过这个坎儿。对于阿里巴巴来说.这一考验或84200709许更严峻些。因为，为确保“思想政治教育从小学开始”，阿里巴巴的用人哲学一向是注重自我培养。“马云讲，做百年老店.靠什么7靠你的信仰。”邓康明说.“我们的整个策略是，宁肯找那些没有太多的经验，而软性方面很好的人.比如：乐观、不怕压力.这很重要.我们愿意投入很多的精力去培养他。”事实上，阿里巴巴一向不吝培训投入.而在每一期的新员工培训班上，都可以看到马云的身影。这位激情四溢的老板即使再忙，也总会抽出两个小时.和新员工交流信仰问题。对于注重培养的阿里巴巴来说.人员膨胀.意味着培养成本的进一步加大：而对于阿里巴巴严格的价值观行为标准评定来说，人员的扩张也是一个巨大的挑战。打分制要求直接上司对员工有足够的了解，但人员扩大后，如何保证7为化解这些难题.阿里巴巴对HR本身进行了大规模投入。目前阿里巴巴已经拥有100多名HR，一个HR对应40—50个员工.其HR人数几乎是行业标准的两倍.而HR的投入是同类企业的三四倍之多。“人员膨胀，管理必然被稀释，而通过HR这条线，可以弥补。”邓康明对((中外管理》说。不仅普通员工，近两年来阿里巴巴的空降兵也日益增多.这些高管在之前经过其他企业文化的熏陶.再来接受阿里巴巴的文化.会不会更难一些7“这就是我的任务。”彭蕾笑着说。对管理人员的培训亦是其得意点之一。就在前不久，阿里巴巴还在人力资源部门牵头下举办了一个活动——“湖畔论道”，集团所有资深总监以上的人全部参加，还请了业外的总裁，以及培训公司来做培训。事实上，对管理人员的培训一直是阿里巴巴的”保留项目”。所有的管理人员.从马云开始一直到主管.从进来的第一天起，都会进行一些常规的培训，或进行内部论坛交流.做案例的分享。比如：和员工交流应该怎样对话：做绩效打分时应该遵循什么样的流程，政委们负责做老师，教管理者们怎样可以做得更好。而随着人员膨胀.跟随员工一起壮大的政委队伍显然需要扛起更多的重任。“我们要求两点：NoSurprise(没有惊讶)；事情不能过夜。”彭蕾说。前者意为不应该对你的员工和你的部门的任何情况感到惊讶.后者其实是强调执行文化。韶责任编辑：李源