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正文摘录:

管理西墓圈STRATEGIESANDEXECUTION本栏自投稿信箱wy@zwgl.corn.c“”我以为2亿美元就能拿下。”因实施了一系列国际并购后业绩不佳而在近来很少公开露面的TCL掌门人李东生，5月1日坦率地谈起了TCL国际并购路上的教训：并购汤姆逊的时候资本市场一片看好.TCL未过多考虑并购后的风险.甚至收购时没有做股权融资而选择了贷款，结果欧洲业务3亿美元的亏损让财务措手不及。其实何止李东生，中国企业在国际并购前所表现的激情、并购后流露的迷茫已成为一种中国符号.与跨国企业在中国的并购形成鲜明对比。同为并购，哪家欢喜哪家愁首先，中国企业国际化并购的目标多为国外公司正面临亏损的“瘦狗”(dog)业务。以TCL的国际化为例.2002年收购的德国电视机制造商施耐德电子公司当时已经宣布破产：2003年并购的阿尔卡特手机部门.2001至2003年净亏损分别为4亿欧元、1972万欧元和7440万欧元200476、200709年与TCL合并彩电及DVD业务的法国汤姆逊公司，2003年在彩电业务中就亏损了1亿欧元。而联想2004年收购IBMPC业务时，此项业务已连续3年半处于亏损状态，亏损总额接近10亿美元。但是，法国联合利华1999年租赁的”美加净”和“中华牙膏”.是当时中国最具品牌知名度和影响力的牙膏品牌：“美加净”当年销售量6000万支，“中华牙膏”出口量全国第一。法国达能2000年收购的”乐百氏”和“正广和”.也分别是当时中国连续三年销售量和市场覆盖率占全国第一的桶装水品牌和华东地区桶装水的领先者。相比而言，跨国公司在中国并购的目标通常是国内的领先企业。其次.在执行国际化收购活动时，中国企业呈现出对收购后的经营风险缺乏考虑，往往偏重于乐观地强调收购对其国际化进程可能带来的好处。例如：TCL在欧美市场的一系列国际化并购行动，主要是为了扩大自身的产能和利用当地企业的渠道等优势.但对收购后如何经营缺乏具体的战略计划，在产品、文化.人员以及消费者的整合方面处理不当.从而导致亏损加剧。而跨国公司在中国市场的扩张活动则呈现出更为谨慎和系统性的特征.对收购后的品牌运作都有战略性的规划和掌控。例如：联合利华收购”美加；争”后.为了达到消除竞争对手的目的而将此品牌雪藏，不闻不问.甚至降低价格使其沦为低档品牌，结果，大量“美加净”的消费者转变成了联合利华自有品牌“洁诺(Signa旷一圈墨冒宙摄影＼杨光