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正文摘录:

Ⅱ)EAS理念团匪圈LATESTIDEAS本栏目投稿信箱Iy@zwglcomcn科尔让“共享服务“获得成功文／兰天全球范围内共享服务实施带来的成本削减约为14％，但共享服务还拥有巨大潜力和彰空间。全球著名管理咨询公司科尔尼公司2006年获得了一项重大调查成果并于近期公布：众多的跨国公司正在积极采用共享服务.它们或考虑、或已经制定了外包战略。尤其近年来.盈利能力已被视为衡量公司业绩的关键指标.财务.人力资源、采购和lT等职能不仅被视为成本效率的源泉，而且被作为执行公司战略及获得竞争优势的工具。因此，大部分公司愿意向实现共享服务组织的全面转型投入时间和资金。且全球范围70％的管理人员认为共享服务是成功或者非常成功的，公司从中可以获得成本削减、生产效率改善以及员工素质提高等种种收益。然而，尽管85％的被调查公司希望通过共享服务提高业绩.但这种对于多用户的活动进行集中管理的共享服务模式.仍然只能使66％的公司实58现目标。显然.共享服务还拥有巨大潜力和提升空间。科尔尼公司认为：希望实施共享服务转型的公司应该面对挑战.注重自身的多方面改善。设计实际的目标领先的共享服务组织首先应确定职能部门的相关活动，决定哪些活动具有战略意义，哪些属于处理性质.而哪些需要决策支持。战略意义较强的活动最好由集中领导的专业机构来管理处理性质的活动则是处理中心的首要目标；需要决策支持的活动介于两者之间.具体由谁管理应由活动对于相应业务部门的特殊性决定。所有这些活动及流程，例如：呼叫中心、采购、薪资管理以及人力资源管理，它们的关键是必须确认：能够实现规模经济、可以进行远程管理、绝不影响服务质量。挑选适宜的模式今天，由于新技术以及更多第三方服务供应商的涌现.公司可选择的运营模式范围不断扩大。例如：公司可以设立内部服务供应商.可以外包给全套服务供应商.也可以成立国家级、地区级、洲级或全球共享服务中心。具体决策十分微妙.这需要取决于公司和职能部门的目标、现金流预测、风险评估以及潜在的投资回报率等要素。这里，企业的领导层必须不断采用新战略，修改现有战略.才能从中获得最大收益。共享服务的基础可以说由三大支柱构成：整合。实施共享服务的公司应采用集中管理的服务模式.而不是由很多员工在不同的地点和中心从事相同的职能和流程。例如：实施薪酬管理