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正文摘录:

和流程与柔性的领导力和文化结合.才能搭建起来完整的管理体系。这让人想到，IBM在GJE实行之初，就曾发动全球30万员工在3天内对IBM的文化提出建议和批评，这些意见最终结集成了IBM现在的核心价值观。“我们就是想借助IBM90年的变革经验.来帮助企业在全球化进程中做好文化建设的准备。”白立新说。新奥燃气是一家以经营天然气业务为主的能源企业.在全国六十多个城市有管道煤气的业务。为了更好地服务客户，新奥在每个城市都建立了呼叫中心。”但问题是，如果每天每个城市都发生一样的问题，那同样的问题就要在呼叫中心处理60次。”白立新说。这样的结果是管理成本增大.而工作效率没有提高。从资源整合的角度出发，IBM$孚新奥的呼叫中心集中在了廊坊.全国只设一个服务号码。”如果有个长沙的老太太，她家的燃气有了问题.当她拨打这个客服电话的时候，她并不知道铃声是在廊坊响起。”自立新举例。廊坊的呼叫中心只要根据区号.就可以判断事故地点.呼叫就会被转接到一个会长沙方言、熟悉长沙当地情况的接线员那里。接线员就会根据老太太的实际情况，来给出解决方案。”在一个统一的流程里，自然提高了。”自立新说道。54200709“执行力”的板子新奥是一个民营企业.和很多民企一样，在经过一轮一轮的急速扩张之后，企业就陷入了如何持续增长的迷茫。很多企业也遇到过同样的问题，领导们都明白路在哪儿，但就是走不通。“一定是执行力的问题。”领导们都会这么想。“就这样.’执行力’成了领导的借口.成了打在战略执行者身上的板子。”自立新说。战略执行的失败，真的就是执行者的问题吗7“往往问题是出在领导层并没有把战略想清楚.也没有跟执行者说清楚。“白立新更相信.战略制订者往往要对战略失败承担更大的责任。在全球化进程中，领导层更容易觉得“鞭长莫及”.将执行力的责任推卸给海外当地的负责人。但如果没有一个流程支持.没有一个知识共享的信息体系.没有一个明确的绩效考核和激励机制，任何战略都将只是自欺欺人。”新奥在这一点上就很好。“白立新说。当IBM与新奥签订合作协议的时候.白立新对新奥董事局主席王玉锁说：”既然您认为国际化的决策如此重要，您是否能抽出百分之一的时间来参与7”闻听此言，王玉锁非常痛快就答应了。于是白立新就列出了这样的公式：假设王玉锁一年工作300天.一天工作10小时，那就是3000个小时.百分之一就是30个小时，平均下来，王玉锁每三周就要花两个小时跟lBM团队在一起。“但你要知道，”白立新说.”如果一个企业的最高领导者每三个星期能花两个小时参与战略执行的话.几乎能解决所有问题。”最后的结果是.王玉锁每个星期都花两个小时与IBM的团队在一起。”这成为。象舞计划。得以顺利执行的很大的保障。”白立新说。事实上，高层领导对执行的关注也是IBM对战略执行的经验之谈。就在目前进行的GIE转型中，IBM也为此成立了领导小组.”组长“就是IBM的CEO彭明盛。资源整合的选择“这个领导小组的成员来自IBM的领导层。”IBM中国全球服务执行中心的副总裁扬培德对《中外管理》说“在GIE的转型中.他们协调各中心的合作.充当中心和客户间的桥梁。”售IBM全球服务执行中心的建设被IBM视作GIE的|成功案例。在全球12个服务执行中心中，IBM中国全