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正文摘录:

根据lBM历年业绩报告，在过去3年中，全球整合为lBM节约了250多亿美元的成本。在2006年，IBM的利润、每股收益，以及现金表现都达到历史最好水平。税前利润大约增长了10亿美元。如我们所知.“世界是平的”已经不再是新鲜的理论.”全球整合企业”也在旧M进行了3年。对于lBM来说.这不是一次波澜壮阔的运动，按钱大群的话说：“是一种我们无法避免的选择。”所谓无法避免，很大程度上表现在“跨国公司”模式已经不能适应全球化的竞争。例如：创新，这个被很多企业看作安身立命之本的关键战略.正在受到跨国公司模式的阻碍。“创新已经不再靠孤军苦干的发明家们来引导了。”钱大群说.“况且真正的创新远远不只是简单的生产设计和推出新产品。”全球整合企业模式对资源的整合.恰恰能够满足创新的多元发展对企业的要求。在全球整合企业中.资源的共享和调配变得更加透明和高效.全球协作成为可能。“全球整合是创新的驱动器。”旧M中国区首席技术官叶天正对《中外管理》说。在旧M中国研究院.研究任务已经不再是中国几个部门问的合作，而是全世界各地研究人才的共同协作。”我们已经是在一个全球整合环境下工作，这更利于我们利用各地的人才优势，也容易碰撞出新的火花。”叶天正说。来自文化的挑战必须承认的是.如同任何一种转型一样，全球整合战略在执行中势必会遇到挑战，“我们最大的挑战来自文化。“钱大群说。叶天正也对此深有体会。“在全球协作中.因为不同的成员有不同的文化背景.因此总是会在沟通的时候差一点点。”叶天正说，”在全球化的趋势下，每个人有多种方式沟通。这样对每个人能力的提升都是重要的一环.这方面是需要加强的。”为此，IBM大力提倡多元文化的建设，强调不论员工在性别、身体状况、种族、宗教.还是所处地域有何不同.公司都为每个人提供平等的机会.提供一个融合协作的平台。“我们希望整个的团队完全是各种各样的多元化的团队。”旧M全球企业咨询服务部大中华区合伙人、服务领域总经理赵丽芳对《中外管理》说.”多元化是来自各式各样不同的环境，旧M各部门本身都是一个多元化的组织.如果我们部门的人都很像.就没有新的东西出来。”钱大群也深有同感，在他看来，文化建设本身也是全球整合中重要的内容。韶这个行业的全球化水平和专业化水平达到了怎样的水平7竞争对手在做什么71.对于全球整合准备的评估一“我们现在在哪里?“你的企业在全球整合上的潜力是什么7现在你的企业在哪个层面上7对于全球整合企业的6个核心竞争力(见第3步).你的企业能达到多少7零到哪里和如何去全球化什么样的市场和客户7公司将如何区分并获取价值?如何同时内外部并举73.定义全球化能力一“我需要什么样的核心竞争力?”服务特定的全球市场利用全球资产能够建立专业化的企业驱动协作在开放的网络环境中管理价值夏曩圈对于本地和全球市场各应做什么7对于我们的流程.组织结构、资产、区域、公司什么样的技术模式和架构是正确的7治理而言，什么才是最正确的全球化模式75.执行路线圈一“我们如何达到目标?”46200709