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正文摘录:

包括一线员工的能力发挥到极限。如果不能将生产管理的重点放在员工的培养上.就不能理解精益生产的真理.现在流行的做法都是学习”精益生产”的形式，而非其精髓。Ⅸ中外管理》：您一直在强调小组的活动和对人的培养，在丰田的管理体系中，这些是怎样具体执行的呢?佐佐木元：我们强调所有的经营管理都是在现场完成的，这就是”现地现物”的基本理念。我们强调小组的自主培训和持续改善。那些强调技法、手法的经营管理只有20％是着眼于人的层面。但我认为只有通过工作业务的实施，才是培养人才的最好的方式。管理是基于现场的。《中外管理》：“现地现物”是如何发挥作用的呢?它将怎样影响整个生产过程?它又是如何体现对人的培养呢?佐佐木元：在一个生产单位现场才是制造附加值的地方.职能部门是起到服务和支撑的作用。现场不仅仅指生产车间.还包括研发、营销等等都是管理的现场。我们强调现场管l左佐木元：过于从工具层面着眼，是对精益生产的误解理，是因为生产的改善最根本是由一线工人提出的.而这些改善也因为现场管理而及时被高层利用，否则就没有改善的意义了。改善活动将持续提高效率.而思考改善的结果就是管理层的职责。《中外管理》：很多中国企业都在学习丰田的管理，《中外管理》也组织T几次考察团到日本去。对于中国企业的学习，您有什么建议?佐佐木元：中国企业的最大问题是：只要是管理人员.就不去现场了。但我们知道只要不去现场就不能解决问题，这样制定的工作流程常常跟现场不符，从而剥夺了现场员工的思考能力.一切都照手册操作就可以了。这就造成了现场和管理的鸿沟。”只对结果管理“的管理思路就是这样形成的。结果是员工对找借口.为结果辩护很在行.对数据、报告很在行。中国要考虑的第一要务是降低离职率，现在考核制度的问题是：管理者把自己的职责转嫁到了现场。考核制度不去掉.就不能彻底解决高离职率的问题。《中外管理》：那幺日本企业是如何对待员工的错误，是如何管理员工绩效的呢?佐佐木元：在工作中的问题一律不考核。这是因为造成这种问题的原因不是员工本人，而是他的上司。，出了问题要分析这种问题的机制是什么7绝不是把焦点对准人。工作中的错误不能成为惩罚的对象出错的时候.我们首先要做的是找到解决问题的途径。同时.我们要感谢那些犯错的员工，他们让我们再$不会犯类似的错误。眼_责任编辑：孔龙20070859