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正文摘录:

打发了I我再去一趟北京.我要试试。在北京，袁仁国通过三个小时的讲述.终于打动了分管领导，3个月后，茅台获得了参评国家一级企业的资格。随后由袁仁国担任主任的”上等级办公室“开始全力为评选做准备。办公室的具体工作是参照国际标准制定厂里的技术标准.工作标准、管理标准，详细制定生产指标.成本指标和消耗指标，然后在实际生产运行中逐一落实。那段时间.袁仁国基本没有回过家.这个企业发展的机会是他争取来的.他要让这个机会变成企业发展的现实和动力.成为企业发展的契机。半年后.轻工业部的考核专家进厂考核。1991年，国家一级企业的牌子挂在了茅台酒厂的大门上。一晃七年.此时的袁仁国已作为后备储蓄人才被调到车间观察了一年.继而又被调到供销科当科员.随后又担任厂办副主任、党委秘书。三车间党支书兼主任。不难推断.这样多职务的锻炼是想把袁仁国放在实际工作中进行深度培养。季克良如此评价袁仁国的这段经历：“茅台这种传统工艺的企业，领导者必须要深入基层.在生产中汲取养分。我是这样走过来的.我的继任者也应当如此。”随后.在季克良看来”敢想敢干.有闯劲儿”的袁仁国.很快又被任命为厂长助理、副厂长。1998年上任之后的袁仁国.马不停蹄地从转变观念和建立营销队伍开始改革。他提出了“难中求进.抢中求进.改中求进”的积极政策.并做出了“以市场为中心.生产围着销售转.销售围着市场转”的营销新思路。一天.酒厂的各个宣传栏里都出现了一则醒目的通知：厂里决定在全厂范围内招聘营销人员。很快，在89名竞争者中.袁仁国亲自挑选出了17名营48200708销人员。在进行短期强化培训后.公司中层领导亲自带领这些营销人员迅速深入全国市场.奔赴销售第一线，进行市场调查和市场监控.逐步使市场在一定程度上成为一个可控系统.在市场驾驭上变被动为主动。在派出一线销售队伍的同时，袁仁国又在自己家里搞了一次餐会.这次他宴请的是糖酒公司的领导。他亲自下厨煎炒烹炸了一顿美味。饭桌上，他举起酒杯”诸位，江湖上有句话叫有福同享.有难同当。今天我请大家喝的是杯患难酒.希望各位能帮助我们茅台酒渡过这个难关，够朋友的干了这杯。”觥筹交错问大家酩酊大醉.但袁仁国始终保持着清醒，他不敢醉.因为茅台的发展重任还在肩上。1998年年底，茅台如期完成2000吨的销售任务.全年销售比1997年增长13％.利税增长7-7％.工作为内部提拔起来的管理者，对原有管理思路和文化的高度认同，保证了改革的稳定性。业总产僮增长13.5％.产品合格率增长O.2％，创历史最好水平。袁仁国实现了自己的承诺.季克良对他的信任没有落空。二人共同执政的茅台.前景一片看好。事实证明1998年的改革，也恰恰成了茅台崛起的起点。这一年.茅台股份公司成立.年届花甲的季克良非常信赖地将“股份公司董事长“的重任交到了袁仁国肩头.袁仁国也正式成为了茅台的“二当家”.茅台交接问题开始明朗起来。“三驾马车”可随着2000年起“三驾马车“成为茅台管理层的代名词.一切骤然微妙起来。所谓三驾马车，是元老派的季克良、实力派的袁仁国.以及立志于成为”以搞活国有企业为己任的职业经理人”的乔洪。茅台股份公司成立之后.季克良担任茅台集团董事长.袁仁国担任茅台上市公司董事长.而乔洪则是上市公司总经理。如果说袁仁国在1998年使得茅台的营销走出了蒙昧状态，那么随着乔洪进入茅台.则确实为这家历史悠久的企业带来了许多革命性变化.彻底打开了茅台的市场。乔洪的进入，使茅台的营销焕然一新。在他的主持下.600家区域经销商。600家专卖店构成的全国销售网构建完成。2007年.茅台酒出厂价从1999年的每瓶168元升至358元.市场价则高达498元.公司销售额也从1999年的9.8亿元剧增至2006年的62亿元。事实证明：这位‘职业经理人”确实能够搞活国企。乔洪在外部营销局面打开的同时.袁仁国也在茅台内部热火朝天地大干。那一段.袁仁国所主持的改革工作都极具针对性：2003年公司引进了波多里奇管理质量标准.并且开始推行5S、66管理制度：2005年.茅台中层管理干部“一年一聘”制和末位淘汰制的制度改革完成，与此同时.茅台也开始对新领域的尝试，新成立的投资管理公司当年便业绩斐然.而在啤酒.葡萄酒方面的多元化尝试虽然艰难.却也开拓了茅台新的经营思路。2000年乔洪进入茅台之前.袁仁