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正文摘录:

团圈固GLOBAI.OUTLOOK用主义精神正是路透最需要的。这位奉行实用主义的美国人对路透学院式的辩论传统嗤之以鼻”这对生意来说有什么用处呢7“格罗瑟要改造的是一个官僚气十足的老派企业。以往的路透强调区域自主，这导致该公司在不同国家出售功能相近但彼此并不兼容的产品。过多的平台使路透内部成本高砌.售后服务难以实现整齐划一。而在产品定价上.路透对各种数据和硬件包收取不同的价格——例如在英国.其价格范围从低层次股票信息产品的每月224美元左右到顶级产品的1800美元以上——这同样也使客户服务变得困难。同时，路透产品使用起来比彭博资讯更加复杂.对客户的培训却相对滞后.这使许多客户怨言满腹。这种种官僚习气使格罗瑟不得不从最基础的细节上着手.甚至包括要求销售人员在电话响第一声时就接起电话.因为那很可能是客户打来的。冗长的产品线不仅抬高了路透的营运成本.更增添了客户服务的难度。格罗瑟简化、细分路透的产品线.出售了旗下一系列亏损公司。重组整体产品结构，建立公司内部系统、以提高运转效率.从一家以产品为中心的公司转化为客户导向的服务型公司——这些都是格罗瑟在路透的作为。而最为现实的扭亏手段还是严格的成本控制，包括举起裁员的利刃。在随后的数年中.格罗瑟两次大幅度裁员.将员工总数由2001年年底的18200人减少到2006年的16800人。被裁撤的员工中包括许多中、高层经理。这无疑激起了许多老资格雇员的强烈不满.甚至引发了局部的罢工。在路透历史中占有极高地位的编辑部门也难于幸免，包括全球首席新闻编辑在内的数十位高级编辑与经理被列入离职名单.而编辑部门每年节36；9_。200708约的成本预计达到了3.6亿美元。”今天他还在走廊里和你说笑.明天可能就让你辞职走人。“对于格罗瑟的铁腕风格.同僚们心有余悸。格罗瑟承诺：到2006年.路透集团的成本将比2000年降低16亿美元。他的成本节约的手段可谓无所不用其极.包括以5900万美元的价格出售旗舰街上的总部大楼.实现每年节约900万美元的支出。而为了节省劳动力成本.路透集团将负责财经咨询的部门迁移到印度。路透集团在印度班加罗尔市建成了全球第四个数据处理中心.也是全球“单个最大的信息收集中心”.因为这儿的运行成本只相当于纽约、伦敦的40％。这些改革措施取得了预期的效果。成功的CEO们各有各的成功之道，但他们几乎都有同一个称号：“成本杀手”。2004年年初，格罗瑟宣布路透集团”度过了收入下滑的最低点”.2003年的年销售收入58亿美元.利润达到1.94亿美元。到2006年年底时.路透集团的营业收入虽然由2001年的6亿美元下降至5.09亿美元.但每股盈利却由7美分猛升到47美分，增长了近七倍。合并创造媒体巨头当股东与员工都对路透集团步出困境、重现荣景备感欣慰时.格罗瑟却再次做出了令全球投资者大出意外的决策。2007年5月下甸.加拿大媒体巨擘汤姆森宣布将斥资172亿美元整体收购路透集团。此前.汤姆森与路透、彭博平分秋色，在全球金融信息市场上三足鼎立。汤姆森早在两年前即已有意收购路透集团.但购并案此时方落下帷幕.且得到了拥有购并否决权的“路透创办人股份公司”的批准.更表明路透集团股东对格罗瑟的业绩颇有嘉许。事实上.收购价使路透股价溢价13％.对路透股东来说确实是桩不错的交易。合并后的新企业将命名为汤姆森一路透集团.格罗瑟将出任新公司的CEO。在致员工的信中，格罗瑟称汤姆森与路透的合并可谓珠联璧合。从地理区域上看.汤姆森牢据北美市场.而路透集团广泛覆盖了亚欧地区：在业务构成上，路透长于即时数据与信息.而汤姆森拥有强大的历史数据库在金融交易体系上.路透的强项是外汇市场.而汤姆森的TradeWeb服务在固定收益市场上表现出众。市场分析师预测：合并后的汤姆森一路透集团将创造超过110亿美元的营收.其中60％来自于金融信息和新闻业务.剩余40％来自于法律、税收.以及科技市场，前者为路透集团的专长，后者为汤姆森的主攻方向。若此购并案获得批准，汤姆森一路透集团将占据全球34％.的金融信息市场.超越现在市场的主导者彭博资讯。这桩购并案宣布之时.正值默多克的新闻集团对道琼斯旗下的《华尔街日报》提出收购提议。在业界竞争压力加剧的背景下.路透集团与汤姆森的合并无疑将掀起全球传媒业新一轮合并浪潮。延续聘任为新公司的CEO体现了两家企业股东对格罗瑟业绩的认可.而他本人手中的‘72’1802股路透股票也将升值至2500~-英镑.可谓名利双收。格罗瑟承诺.新公司每年将节约支出5亿美元。看来.这个“成本杀手”很快就会重新拾起刚刚放下的成本利刃。醒责任编辑：李源