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正文摘录:

FO仪『s聚焦仅是宝马人力总部供全球各公司参照的一个标准.各地公司会根据本地实际情况略作调整。比如德国人来中国后才发现：这里根本达不到总部对流失率的限制。因为在中国，留人比招人难得多。于是.宝马的薪酬开始和入厂时间挂钩。所以在中国的华晨宝马.人力政策与德国总部存在显著差异，就是根据中国实际情况并咨询当地专家后制定的。在拜访了其他几家德国企业后.我们越发感觉：宝马的人力政策.并非一种基于自我优越感的个案.而是代表了所有德国企业(包括中小型企业)的共同价值观——员工导向。素质培养&员工参与：德企基因众所周知.德国和美.日一样，有着众多的世界品牌.都能生产出精美绝伦的产品，但是.德国更重视员工的素质培养，与鼓励员工参与经营管理。德企普遍认为产品的高品质与员工的高素质密不可分。我们参观的腾德公司(TENTE).是一家专门制作轮子的中小型家族企业，市场份额居世界第一.所有非大学学历的新员工都要经过长达3年半的培训l和考试后.才能”转正”。而且，这种培训几乎都是通过内训.而非社会公共教育完成。德企虽然普遍认为人的能力不应以学历来简单评价.但在许多公司高管入选条件中.博士学位几乎是不可欠缺的。因此，德企百强中53％的常务董事具有博士学位.也表现出德国人对高层管理人员素质的严格要求。在尊重人格、强调民主的价值观指导下.德企普遍重视职工参与企业决策。不论是宝马、西门子还是腾德等中小企业.员工参与企业决策是一种普遍现象。比如：宝马公司在1950年代末危58200707机四伏时.是匡特家族第三代成员赫尔伯特力排众议.买下了宝马。而正是他主张让员工参与经营，才逐渐扭转了困局.从而让宝马有了东山再起的机会。所以.至今宝马员工都非常感谢匡特家族。宝马、西门子，拜尔这3家德企百年老店.虽都同属家族企业创立.但如今他们在公司的影响早已淡去.即使像匡特家族依然持有宝马47％的股份，也很难在公司经营上寻觅他们的声音.反而极力推崇员工参与企业管理。等原则由劳资双方共同组成监事会.然后再增加一位中立人士担任主席。德国《企业法》中则规定凡职工在5人以上的企业都要成立职工委员会。职委会的主要任务是在工资、福利、安全等方面维护职工的利益。企业主在就涉及职工工资福利等重大问题作决定前.必须征得职委会同意。通过这次参访，我们感到：德国是西方实行职工参与企业管理制度最好的一个国家.这也是战后德国经济发展较快的一个主要原因。尽管腾德公司是家中小型企业，但也设有员工与公司协调委员会，让员工参与公司重大决策(公司战略和利益的分配等)的讨论。因为公司认为重大决定应建立在互信基础上.而且股东的利益与员工的权益也应是一致的。甚至于，他们将员工的健康作为公司业绩的一个考核指标!即通过因病缺席率与本地区其他企业对比.来评估人力资源部的工作。德国企业之所以重视员工参与管理.除有企业自身的文化追求外，还一个就是法律约束。德国《职工参与管理法》明确规定：大型企业要按对社会责任：源自传统与环境压力这次《中外管理》赴德访问的6家企业.尽管行业、规模、战略差异巨大.但我们却感到他们体内流淌着同一股德意志的血社会责任至上一通过与这些企业的高管交流我们获悉德企社会责任意识的形成.并非完全出于企业自身道德的觉醒.而是源自整个社会环境和文化传统的影响。总部位于慕尼黑维特尔巴赫广场2号”粉色宫殿”的西门子公司.尽管如今正面临着成立160年来最大的公信危机.但我们仍然无法忘怀西门子亚太区副总裁张芳向我们讲述的另