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正文摘录:

团中国企业家们留下了极深的印象。我们拜访的这6家德国企业，尽管规模不一.行业各异.但它们却向我们传递着共同的经营理念：承担社会责任，建立员工导向。其实.这一理念在国内已有传播。只不过当我们还仅仅停留在把它作为话题来讨论时，在德国却早已成为整个社会深入人心的企业行为规范。正由于这一明显的时间差.这些德国企业已经做的、正在做的，立即引发了团内企业家之间激烈地争论：这些方法是中国企业现阶段能学的吗7去年起，《中外管理》已多次组团赴日本丰田研修访问。丰田专家面对有着强烈求知欲的中国企业家直言相告“你们不要总问我们是如何做的，你们应该多问我们为什么这样做。”的确.就方法而言，世界上不存在放之于四海而皆准的模式，但理念却有领先和落后之分。当今的”德国造“的内涵已不是简单的技术或制度.而是它所依托的社会文化环境上的领先理念。而这，尤其值得我们借鉴和反思。员工导向：宝马的“引擎”从德国人的眼光看，宝马是一家最日本化的德国公司。除了严谨和坦诚之外，还有近乎亚洲式的谦逊。的确.走进位于慕尼黑的宝马总部，你看不到任何有关公司高管的照片与文字，在当地媒体上你也很难发现宝马高管或其持股家族成员的身影，因为，他们给自己定了一条规矩：宝马领导不应是社会明星。1916年诞生的宝马.作为一家飞机制造商，90年来历经了一战后被禁止生产飞机、转产摩托车，二战后厂房夷为平地、一度靠生产自行车度日，50年代又遭遇重大财务危机、险些被奔驰收购等多次致命重创。也许正因此，才练就了宝马低调谦虚的企业性格.最终成为世界顶级汽车品牌——让人不禁想起孟子那段“天将降大任于斯人”的名言。当我们一行进入宝马慕尼黑工厂后，更切身体验到了宝马谦逊背后的力量：一尘不染的汽车生产线组装现场，凝聚着当今高精尖技术、由650台机器人组成的焊接车间.仅用20分钟就能冲压换模的设备与技术.生产各环节上完全实现了自动化质量检测的电子系统等等……高精密、高自动化.成为我们首次接触到顶尖德国企业生产线的强烈印象。据接待我们的宝马中华区市场发展总监米凯乐富斯先生介绍：宝马慕尼黑工厂仅仅生产宝马30％的核心部件.其余70％都由配件供应商生产。而且.它们大都与宝马合作了近百年。参观中.我们能明显感受到德国企业对技术的极力崇尚.他们对”技术员”的尊崇.让过去一度对“技术员”略带轻视的我们，感受到了巨大的震动。在德国.人们通常对一个人的成就.是按艺术、知识和精密技术来划分的。可见.如果哪个产品蕴含多项高精尖技术，则顿时会让德国人像欣赏艺术品一样肃然起敬。然而，宝马又如何管理和激励这些加工”艺术品”的员工呢7据宝马人事政策与战略部的雅斯敏法格博士介绍宝马人力资源总部的工作就是负责制定全球各地人力资源战略与政策的基本框架.各地再根据不同情况作适当调整。但全球各地企业都必须有着同一目标.那就是争当最佳雇主.确保在工资、福利，劳动与社区环境等其它企业社会责任方面.在当地具有竞争力。最有说服力的数据是，德国宝马员工流失率仅为1.02％，。为了与整个公司战略相吻合.宝马人力资源部提出了以下三大工作目标宝马目标一：高端人事工作由于宝马定位于高端品牌.它的人事工作就锁定特定的高端人群，通过争当最佳雇主，来吸引最优秀员工。西方评估雇主品牌.通常都从如下几个部分进行调查评估：企业形象、CEO形象、员工待遇、企业文化环境与管理制度。而宝马已连续六次被德国《经济周刊》评为最佳雇主第一名。宝马目标二：建立员工导向宝马的员工导向.首先强调”变化管理”，即为满足不同员工的工作特点和需求，提供灵活的工作方式。为此.宝马为员工提供了多达300种不同的工作方式l比如.非全日制工作、调休、远程.长期休假等等。其次.要求人人机会均等。在企业与员工的协议中，加入公正交往的内容，专门设立员工投诉机构，保证员工在工作安排、晋升、待遇等方面.感受到不公平待遇时，都会得到妥善解决。再次.注重员工身体健康。这种重视首先来自于科学管理。比如.在宝马生产一线的工人劳动强度并不大，每周工作约4天半.每天7小时.但生产效率却没有下降.这缘于公司内部推广了人体工程设计。所谓人体工程设计.是研究”人机一环境”系统中.如何让人的工作效能与健康得到协调与优化。它能让工人避免和减少做一些有害健康、无效的，促使身体疲劳的动作。最后.关注老员工。按照德国的法律.男女员工都是67岁退休.所以，德企中年龄较大的老员工较多。为此.宝马特设了一些适应老员工工作的岗位。宝马目标三：提高组织效率宝马总裁庞克曾明确要求”提升组织效率、降低成本”.不能以解雇职工为手段.而要通过加强员工培训、保障员工技术知识不退化来实现。法格博士指出+以上三大政策仅20070757