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正文摘录:

UJEj月6。型忿解码杜拉克COM_PREHENDINGPETERDRUCKER副总监.他之前在成都开发直营市场.只是一个直营店的经理.管理十几个人。而在升任总监之后他要管理5个子公司。获得提升之后.他本人非常惊讶。因为之前他的绩效非但不优异.还略有亏损。他也没有管理大团队的经验。但为什么提升他呢7因为我分析了他绩效不好的原因。其中很重要的因素是.他所负责的市场是初期开发.而且过去做得不好，投入也没达到规模效应。但他的优势却有很多比如在任直营店经理期间.他给店长做培训.还建立起一套制度.而且有服务到社区的意识等。这些优势都可杜拉克对于挑选领导有句话说得非常经典一扪心自问，我能让我的儿子为他工作吗?以为他的长远发展奠定基础。看人要看思路是否清楚，有策略，有步骤，敬业.有潜力。我看中的就是他的潜质，因为他的弱项可以由其他人来弥补。领导就是这样.对下属要八分能力十分用。他可能只有六七分.但也就他合适，不妨就先用起来。现在看来.我当时的决定还是对的.他的工作表现不错。服装是时令性很强的产品，他能根据季节及时上货，能发挥对店面的现场管理经验.比如：提倡陈列的服装每周都要有变化，给顾客新鲜感。因为之前有对直营店的管理经验.他对这些也做了总结.并把有用的经验、方法都推广出去。我对用人之长体会最深的，还是为伟志集团寻找总裁。我现在聘任52200707的总裁是西安交大的管理学博士.在加盟伟志之前.他做过咨询公司.熟知各类企业运作，但没有管理规模较大公司的经验；对服饰时尚的鉴赏力差些；决策魄力也稍微有点弱。但他的优点也相当突出.不但有系统深厚的管理知识，而且很有商业头脑i同时.他还很注重机制，擅长整合社会资源。2007年1月.总裁正式上任。经过这几个月的时间看，效果很好.甚至超过预期。他能从企业的组织架构人手，划分清晰的职责边界，并以此为基础进行人员配置。和我相比.他的工作更有计划性.执行力很强.而且.能和企业员工及领导很好地配合，默契度好。在他的推动下，伟志正在进入制度管理和系统管理的新时期。在用人制度和企业文化方面也都有创新。比如：建立人人皆可代替的用人制度。每个岗位都配备可替代的人才，保证企业的持续发展，不因某人离职而对企业造成影响。让每个人都能在这里找到成长空间.学到知识.为个人职业生涯过程不断增值。文化方面.倡导建立开放、简单、透明的工作氛围。这也是我一直想建立但又觉得难以建立的文化。并且.在确定工作边界清晰的情况下又做到无边界.互相弥补各自的弱项.各尽所长。其实，企业里永远存在着工作界限的模糊地带.企业的业务，人员、管理者的能力也是永远处在动态之中.但如果大家都对事、对工作负责就容易达成共识.这其实也是抓住了事物的本质。看谁做这个事情更合适.而不是根据权力负责.这样就避免了工作界限界定不清.或心理上因为权力大小而产生的情绪。杜拉克对于挑选领导有句话说得非常经典——扪心自问，我能让我的儿子为他工作吗7我说我愿意。假如他现在不是我的总裁.继续做他的咨询公司的话，我确实想过让我儿子去他公司工作.学习锻炼。把握已经发生的未来杜拉克还说过：关键在于把握已经发生的未来。未来有很多不确定性.但基于人口结构、数量和科学技术发展.有些是能看得见的。我们就根据这个理论对产品风格进行了调整.定位于25—40岁，并坚持研究人口特点。比如：现在买衣服的多数是”70后”、“80后“，他们是看着电视长大的.对品牌、对时尚的接受度高。而且多数是独生子女，经济条件好。所以我们的产品相比以前更年轻化、时尚化。经过时间检验.这些产品确实销售得很好。另外.2000年，我们就已经把部分产品，如衬衫、T恤等外包生产，发挥专业化生产优势.当时.国内服装企业的生产专业化格局还没有形成。当时之所以这么做.就是因为看到未来专业化生产的趋势。从。1996年开始，伟志集团还一直坚持做评选孝子的活动。杜拉克一向提倡尊重人性，崇尚人性.事实上.对人性的尊重不但使员工满意.对企业也是有益的。通过这个活动，不但促进了员工孝敬老人。家庭和谐，也同时促进员工问的和谐相处.另外还能得到家人对工作的支持。杜拉克的理论尽管不解决暂时问题.但有持久的效用。他的著作《卓有成效的管理者》，我在集团内下发到所有的管理人员，《成果管理》一书发放到科长。我相信：推动大家都学习杜拉克理念，并运用于管理实践中.对于企业的长远发展是有帮助的。il责任编辑：孔龙