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正文摘录:

[DEAs理念会议和训练演习的内容。不仅如此.每隔两年，强生雇员都需填写一份全面调查以衡量公司业绩与该宗旨间的差距。尼尔森说”虽然个人回答保密，但是按经营单位分析的结果会被送往相关高层.他们希望以此解决已发现的问题。”而赖特认为除了这种正规的训练和监督，人力资源领导者还需要主动寻找’有人可能丧失职业道德’的蛛丝马迹.包括异常奢侈的生活和对下属的粗暴行为。他们感到了自我的权利并乐在其中.这就是暗示。赖特认为：还需要找出是谁在鼓励这种行为.包括那些”告诉他们有多棒的老好人”。当然还有过度薪酬.这就不仅是公平问题.而是功能紊乱的问题。但这是否意味着人力资源总监应该告诉他的CEO.其薪酬过高或警示他过度痴迷于财富7赖特说：”不一定。”赖特认为CEO们应该有个畏友——那些能告诉你.你不是永远完全正确的人。“在理想的世界，畏友将是助手。不过现实是，人力资源部只是要确保执行者至少有一个畏友：比如CFO或董事会成员。”赖特说。趟这档子混水.得需要人力资源总监和至少一个董事会成员关系坦诚。的确.IBM的麦克唐纳认为他和其他在他所处位置的人可行使”对公司激烈抨击的谈话权”。有时CEO会抵触董事会或是人力资源总监对自己有道德上的关注。赖特说”如果你不得不偷偷摸摸”地面对董事会成员.”这就非常危险了”。同时”容忍“这种行为的文化已经发展起来。约瑟夫森做了一个简单的医学比喻”健康的身体如果感染了.会产生抗体.它们包围感染的部46200707分.甚至会击败它。组织中同样需要抗体。但企业中存在能说。你不能这样做’或者敢于将此行为报告给高层的人吗7“麦克唐纳认为：人力资源部是行政文化的缔造者，强烈的道德感是重要组成部分。IBM和其他许多公司都有严格的HR规划设计。要保持道德良好的商业环境.最强大的”抗体”应建立在最基本的HR职能中.例如招聘、培训、绩效考核、晋升.纪律和解雇。文字Vs.行动大多数公司都有足够的道德准则和价值观的描述。那么这些评估是怎么推动着招募、雇用、培训【和调查的呢7不雇用有不道德倾向的人比培训他们轻松得多.同时.它更有效地在第一时间扼制事件发生.而不是亡羊补牢。约瑟夫森说“在每一个阶段，人力资源部门都可以提高或降低企业的道德素质。”为进一步说明.他引用了安然公司破产的案例。安然2001年垮台后，被披露了大量的金融诈骗，这揭示了安然的腐败黑洞。同时人们发现安然在雇用员工时.似乎只会问”你会这样做么)”或”你怎么办呢7”有时公司会因为道德问题而处分或解聘职员.这对雇主来说是整顿公司纪律的好机会。这不仅表明了公司的道德标准.更将提高员工士气。因为人们不喜欢和这种人共事。行政顾问克劳福德表示同意，他甚至进～步指出公司应该鼓励“告密“。“应该让雇员明确，如果他们看到别人做了不符合组织价值观的事.他们有责任把它揭露出来。”他说，”公司应该创造渠道.使告密者没有任何受到报复的风险。”当然.告发者还需要清醒的认识.什么样的行为值得处罚。2006年12月.IBM公司发给员工一份20页的文件阐述了公司的“商业行为准则”。除了为IBM公司建立一个行为基准.这份文件还提供了一些例子来体现公司的价值观。他们也成为IBM文化重要的一部分。但在一些新型市场，那里的商业环境及文化规范有时更具包容性.那里的很多做法在其他地方是无法接受的。若使当地雇员完全符合IBM的标准，还需广泛的定位过程。不过当这种伦理基础足够强大的时候，道德问题是可以自我纠正的。比如几年前，强生一家外国独立子公司的总裁决定辞职.因为他的一个下属为赢得一项合同企图贿赂地方官员。虽然他没有参与.但他觉得自己应当负有责任。而人力资源总监捍卫道德的做法.可能还需要个人奉献.或至少愿意铤而走险。在先前工作中.麦克唐纳曾逼通过一个主张不道德方案的主管辞职。“我记得有一天出家门前告诉我太太，我可能回来后就失业了”。“我们据理力争.主管退缩了。”而麦克唐纳保住了他的职位。”管理者必须具备政治家的勇气和信念。道德就是这样扎根于企业中的。”他说。换言之，不论再多的道德说教，都不可能取代果敢的个人行动。虽然这是个复杂的多元世界.具有挑战性的商业环境可能造成一些棘手的问题，但在大多数情况下，道德并不是火箭科学.它是基本的逻辑。你要有所准备说“不“，或告诉其他人应该说“不”。商业要活在标准中。艇(本文译自《人力资源执行官》)责任编辑：李源