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正文摘录:

／亡开始起步的O【3M争2006午：[倒己终达到了60％由于研发能力的提升.使得东菱具备了有别于传统(3EM业务的竞争优势。创新设计能力的捏升使得公i获得了飞i.1；甫Kenwood等国际流客户n萸国小家电行业的口人知名品牌Mor。hvRIcha，aKenwoodBrev…eRusse¨H0bbs所销售的70％以上的产品都是由东菱生产的如果说从OEM到o[3M是一个简单的产业链的升级和延伸.那么，从0DM到品牌就意味着一个有经营导向的改变和业务重组及再造。从贴牌生产至l自有品牌.似乎是同一?：期大部分OEM厂商的选择2003￡东菱也专'_戚立，一个独立的业务单位来最担白有品牌拓腱的业务我们暂时在南销独立业务进行尝试在尝试上前。j能面临种砖I战从2003午开始走了些弯路——简单的把毡适台lI外销售的产品放到国内销售现以逐步调整到丰导产品续的规划和产品的企划=负责东菱品牌国内市场业务的同内营销由心总终理彭光顺对《中外管理》说。而走了弯路的卞要原因彭光顺认为是忽视了对国内j自费者的研究因为蛋机肖费者和国外消费者的消费习生和j肖费需求存在很大差别此后为了适应匡内巾场的需要东菱安排了专门的=殳计人员在芙主设计资源的基础_二独立研究匡内市场.±费的需求特点丌发适府固E市场啦产品现在我们国内市场定是从；自费者需求来做，独立设卜。l_来专门适J、i固№市场从功能搭配争外观审美以及使用筝便利怍刹望以出围丰场涓费者为导向灾研究彭光顺说如果说0【3M实现了适应功能和产品使用习惯上的需要，那么自有品牌，就需要建立对以产品为载体的品牌文化。彭光顺认为品牌一定是以市场为导^和以j肖费者需求为核心的模式同目0也需要企业文化和整个公司文化导向性的改业我们将自有品牌东菱定垃为法国睛趣生j苫的西式小家电这是个愿景医为这个品牌理念的提出有利十促进公司文化由制造文化向品牌文化的转变‘彭光顺说原来强调1殳卜工艺现再则要强调艺走和浪漫’青调的品牌文化那么臆彳丁的企业文化就需要面临改变实际这m王是找0r所面临的挑战白自吕牌z路似乎E：想像的耍堆’良多除j产晁和吕牌文化升发白有品牌乜意酥着企业营销思路筝调整包40200707括营销模式组织结构的方方盘面糸菱的品檀尝试目前只限于圈内营外市场我们在婚期内不会考虑除；E有一些#常特殊的机会，比托说白台适的海外笋赔对象潘lj东说不篚以般简单的模式米做需要慝种超常的策略因为这是种变苹一砷文化的变童j步及到服务文化和品牌文化彭卫糸认为由贴艚斗产到白有品趟转型只能通过一种财务导向夹引导，而不能一窝蜂的鼓吹aJ以鼓肋些自卞包帮品牌但不应该矮化OEM业务潘jj东说、东菱未来的战略是.稳固(3EM和oDM的优势实现OEMODM品牌=块业务平衡发震甚至品牌没有成熟的情况下把()EM作为利润的主要来源保持每年20％的增长速度而东菱集譬I旗下承担()EM业务的新宝公司集团赋予的定位是成为A世群级的丰泣两式小家电的供应商从QEM型ODM这个跳跃我们是实现了但是oDM到晶牌这个阶段我们正在匿内进行大张旗鼓的尝试和弓!战而这个挑战能否成_力能不能成为继ODM之后支撑我ffIIm务发展奇勺个夏点仃我们的业务比重中占有1／3强还看未来的走势潘卫东说今天东菱的困惑，也是诸多州制造见长、以代工主身的国内企业的共同问题，对于东菱来说需求旺盛、潜力巨大的国内市场不是做不做的问题，而是如何做的问题，对于国内市场，建议东菱推行的举措包括：大规模、求证式、问喜+访谈“三结合”型的消费者调研，“及在此基础上所建王起来的消费者细分明确界定目标消费者并为其量身定制产品；明确界定相应的产品销售通路并据此寻找长期战略合作型伙伴，通过对长期战略合作型伙伴的帮拔，使产品有效地覆盖目标销售群体通过对目标销售通路的管控，使产品有效地传递给目标消费者，卑完成“东菱”从“企业品牌”向“消费者品牌”的顺利转变，是一项长期、艰苦和系统的工程，需从诸多方面去考量和把握、规划。责任编辑：焦晶