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正文摘录:

有计划扩张究竟是什么成就了雷士?在吴长江看来。不外乎”差异化与核心技术”。“做企业就要差异化。人家唱.你就得跳：人家都在穿中山装.你就要穿西装“。在明确目标之后.雷士毅然地砍掉了一批已经成型的主流产品.转而专攻商业照明。之后，雷士照明咬紧牙关过日子.将大批照明行业的光学泰斗及专家请到公司.并同时与复旦大学光能研究所、哈工大光学研究所等顶尖研究机构展开了合作。在一些工程的系统招标中，有了两大研究所“联合推荐”的雷士照明颇有斩获.甚至把一些国外的知名品牌都挤掉了。小企业开始有了名声.并逐渐引起了业内的注意。而这些专家的技术指导.也同样让雷士受益匪浅。有了技术上的强大支持.雷士开始寻求自己品牌化的道路。在确定战略目标.完成工厂建造之后.如何才能打响自己的品牌，“打广告赚人气的做法不适合当时的雷士.因为没钱。“吴说。雷士的做法是：“冒天下之大不韪”设立品牌专卖店。2000年7月.第一家雷±专卖店在沈阳开业i2003年.雷士专卖店达到了300多家：2004年这一数字顺利翻番：2006年，顺利完成了“千店工程”。吴长江分析说经销商们虽经营着各式各样的灯具产品.但毫无品牌意识.更谈不上与飞利浦.松下等国外品牌竞争。而雷士自己的品牌专卖店，不仅仅是一种广告效应.更是一种终端的控制。当产品生产出来以后.终端网络的覆盖面直接决定企业的规模。推陈出新.开创品牌专卖店模式.专卖店让雷士在中国迅速建立了广泛的渠道.为其实现”行业知名品牌”的目标立下了汗马功劳。而在其他领域，例如：家电、体育用品等许多厂家早已经通过这种方式功成名就。遍布全国的雷士专卖店给企业带来的不仅仅是销售渠道的扩展.更是品牌效应的扩张。尽管有专家曾指出这种模式在竞争激烈的照明行业容易被复制.但吴长江不以为然.“我们在企业没创立的时候，目的就是建立自己的照明品牌，并且一直贯彻这种思想.我们相信’思路决定出路。。这种企业文化的东西是不可复制的。”吴长江掌舵的雷士从一开始便走了一条与众不同的道路.无论是放弃OEM还是利用专卖店模式扩大品牌效应，都在企业的规划当中。这对于许多专心等订单的OEM企业而言.可望不可及。jEl町应y{镪：.誊在外人看来.雷士的表面充满了光鲜.然而.背后的38200707曲折也许只有吴长江最为清楚。2000年的召回风波和2005年年底的股权震荡，曾经让吴长江困惑过.然而雷士没有因此而倒下。谈起创业的艰难.吴长江向《中外管理》介绍到：2000年.正当雷士向年销售额一亿的目标迈进时，～批已经卖出的价值200多万的产品出现了质量问题。200多万.对于刚起步.资金已经非常紧张的雷士来说.无疑是一次”灭企之灾”。是召回产品，还是夹着皮包走人7在这生死攸关的时刻.有职工提出把雷士商标抹去后再销售.但被断然否决了.雷士做出了迄今为止最为重要的一个决策：召回全部问题产品。以净损失200多万人民币.换来了在照明行业率先实行的产品召回制度.也换来了”NVC雷士照明”这块金字招牌。自从实行那次召回之后，公司上上下下无不震惊。企业从此树立了高度的产品质量意识。现在的雷士.已经学会了在各方面提前化解可能出现的危机。无论是技术上还是管理上.都迅速向国际靠拢.尽可能地避免出现低级失误，而打造国际名牌的决心.使企业能够放宽视野，不局限于眼前的”小利—而能顾全大局.同时业内领先的技术.让雪士能够从容整合上下游资源.不但把一个贴牌企业做成了品牌企业.而且开始向上游企业下OEM订单。这也正是吴长江总结的雪士核心竞争力：战略、团队、资源整合。艇今天的雷士，俨然成了照明行业成功企业的“代名词”。雷士在营销层面上的不俗与可贵之处在于：1.和乳业巨头蒙牛惊人地相似，雷士也是“先定目标，再建工厂”。将“打造行业知名品牌”的口号贯穿到企业战略目标的拟定与规划之中。2.在业内率先开创“品牌专卖”模式，并很·决成功复制到大江南北。3.勇敢地推行“产品召回”制度，赔了小钱却赚回了大声誉14.推行塑追“差异化品牌形象”的举措而获益匪浅，曾先后成功地打出了“商用照明”和“光环境专家”的旗号。5.设立“区域远营中心”，通过下放销售权力，来提升市场的运作水平，提高市场的响应速度，一举收到了“奇效”。这点，和家电行业的成功者——“格力电器”颇有异曲同工之妙!责任编辑：焦晶