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正文摘录:

了推动力。现在.法蓝瓷内部聘有60名艺术家.还跟意大利、德国、美国及法国设计师合作。其产品并不为特定市场量身定做.它走的是“中庸”路线，寻求东西方的共同点。其目的.是”采取‘极大化。原则.寻找市场的‘最大公约数。。”陈立恒说。在国际市场上小有斩获之后.法蓝瓷目前已经进入大陆。在大中华区域.法蓝瓷采用了直营方式.经营百货专柜以及部分直营零售点。在经历了6年的市场捶打之后，法蓝瓷不但解决了代工企业向自有品牌转型时最为担忧的渠道问题，还承接了不少国际著名品牌在中国的代理业务。尽量减少冲击并非没有挫折。尽管在真正迈出品牌之步以前.陈立恒对企业做了全面的自我审视和细致的准备。但事实证明，最好的学习仍来自实践。和大多代工色彩浓厚的企业一样，法蓝瓷最初面临的真正考验是对国际通路的概念还不是很清楚。首当其冲的就是及时供货的问题。“有时候量很少.而且可能一个在佛罗里达.一个在加州，差异很大.要快速地去满足他们的需求.挫折感是蛮大的。”陈说。有时候是判断错误，销量特别好的产品发货量却不够，有时候则是因准备不及.起初.法蓝瓷不能按时交货的情况时有发生。”交得太迟了.这一季快过了产品才到他手里。而一旦没准时.肯定第二轮的翻单就没有了。“陈立恒说，”过去这是掌握在外国人的手里。我们就是这样慢慢的一面撞墙一面学。”要经受的考验还远不止这些.比如被抽单。任何代工企业要发展同行业的自有品牌.其首要威胁就来自于此。因为曾经的客户由合作者变成竞争对手.被抽单几乎是不可逾越的致命伤。法蓝瓷同样未能幸免。痛苦开始于2003年，其遭遇的首次抽单导致上千名员工离职。但此前法蓝瓷依然得到了重要的两年过渡时间，没夭折于萌芽。这赖于其之前的客户关系维护得比较好。而在遭遇抽单之后，因为之前早有准备.也并没给企业带来太大；中击。如今.海畅集团高峰期的8000多名员工已经缩减为3000名。2002年仅代工、代设计部分，其营业额就为7000多万美元.而4年后，即使包含自有品牌创造的1500万美元.海畅的总体营业额也仅为6000万美元。”现在还在继续被抽单。”陈立恒说.“这是打造自有品牌36200707中必须的付出。”好在海畅代工20年来充分的资金储备给了他很大的底气，不至于在打造品牌中途因缺钱而无奈放弃。蜕变的经验回顾由代工向品牌的蜕变.陈立恒总结了四点经验：人脉、钱脉。创意.以及控制整条产销价值链。”人才是一个企业的核心产品。”他说.“不管是派出去的人还是当地帮你跑业务的外国人.一定要弄出一个核心价值共同愿景，并赢得他们的认同，这样一切事情才会到位。”而打品牌向来是持久战.有足够的金钱做后盾也同样重要.同时.因为要付出代价去学习.意志坚定极其重要。身处文化创意产业中的陈立恒还非常强调创意的重要性。在他看来.创意不仅只限于产品的设计，也包括营销手法及服务手法。当创意变成了血脉中的一部分，也就意味着企业有了强大的竞争力。控制整个价值链也被陈立恒视为重中之重。”一个品牌要建立很难.要垮掉却太容易了”。为保证整个价值链都在自己的掌控中.法蓝瓷的产品全部自己亲历亲为。“即使将来更壮大了我们也认为应该这样。“陈说。目前.在陈立恒所辖的业务中.自有品牌的比例只占到25％～30％.未来，他希望这一数字可以变成70~A，.保留小部分代工，以获得市场信息。鲤类似法蓝瓷这种外销(贸)和代工企业，在多年的国际市场打拼后，开始进军大陆，我们喻称为“海归企业”。“海归”有被动和主动之分。后者转入国内市场时的心态、认识、方法等都较为稳健、清晰；前者则往往是仓促上阵。当然，二者面临的要求和任务是一样的，那就是要从“产品专家型”走向“市场专家型”。要掌握以下几点：1.认清行业环境和市场环境。行业发展初期可以产品投石问路；成熟的行业则一定要“谋定而后动”。2.认清外部空间和自身能力，对发展做出阶段性的安排。3.设计好企业的定位、目标和策略体系，以此统一认识和行动。4.尽快形成市场营销系统能力，请到行业中有市场历练的高手，建立营销管理团队。。责任编辑：杨光