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正文摘录:

们的本地化工作弹性小，服务政策全球一致.甚至不会针对某一市场做特定的服务。这种差别带来的影响不可小觑。当年面对强大的国际品牌.联想电脑打出了三年保修计划.于是大家就认为买联想比买IBM要好.这就是产品特性之外最重要的竞争力。对于电子类产品.建立自己的维修据点也极其重要，因为对这类产品而言.品质再好也需要后续维修和服务。“借OEM的机会.我们的生产能力得到很大锻炼。从OEM到ODM.接下来是配销。我们利用配销的经验来了解整个市场状态.帮客户提供服务，通过ODM客户维修，建好自己的服务据点.为自有品牌推广打下基础。“李说。适时而变虽然做了大量而充足的准备，挑战依然巨大。应对各种各样的挑战已经成为李敬平这几年的工作重点。最大的挑战就是建立知名度。在此之前.让渠道和最终客户接受产品很难。2005年，宇达电通在中国大陆推出自己带有GPS功能的智能手机时.曾经与一个国内的大代理商谈判.以期望后者能为他们做全国总代理。但在签约前的最后一刻.对方反悔了.原因就是对其产品品牌知名度的担忧。而此时.宇达电通的产品对外发布会甚至已经准备就绪，对方反悔实在让他们措手不及。“没有办法.谁让你是个新品牌呢1”李敬平感慨说。渠道也是个很大的挑战，特别是在中国这样一个大国.更体现出渠道为王的趋势。对此.李的经验是：必须了解各地的特性.采取不同策略、不同方法对渠道进行管理.而不可能是一套政策对所有渠道。因为遭到大代理商的拒绝.李敬平只得率领属下改变策略.深八到各省寻找省级和区域级代理。事后看来，介入二级渠道反而是件好事1让宇达电通更了解了市场.更容易采取有针对性的渠道策略。而现在.产品有了一定知名度以后，就可以采取国家总代理的形式，然后协助这家代理商制定分包各地时的不同策略就可以了。U≯窄地毒.。5{、班j?》但对宇达电通而言.最难的恐怕还是来自内部的压力。李敬平坦言起初.由于对市场了解和掌握度不是很够+经常会遇到各种各样的问题。当长期的投入得不到回报时.要面对董事会和股东的质疑.到底要不要继续投入7这是不是个无底洞7当集团的很多大客户要求神达不要推自有品牌时，还要考虑代工客户的权益。面对品牌和利润的两难，有时真的是难免徘徊。342007072002年开始运作的宇达电通.当年就亏损三四百万之多。到2004年开始投入市场推广时.公司的出货量并不多.但亏损却达到了1000万!公司内部的很多人都开始质疑当初的决策.李敬平等人被急召回台湾总部.开了两天的会。会上.正反双方辩论得很激烈。“这两天真的是很难过.我们这些市场人员很坚持，但财务人员考虑的角度会不一样。当时董事长问我们有没有把握，我说有.我的个性就要么不做.做就不回头。最后大家投票表决.因为我们的坚持.而且愿意承担责任，董事会同意继续投入。”李敬平回忆说。其实当时的李敬平也没想到市场会成长得那么快.但如果那时就收兵，就永远也没有机会遇到市场爆发。品牌是条不归路，有时像鸡肋，但不能放弃，否则之前的投入就完全失效了。做品牌之前要想清楚.不要想两三年内就可以赚钱。如果工作重点放在损益两平上.就会很保守。而现在的品牌投入都会显现在未来的收获上，群众的认知和信任度是无形的资产。这就是李敬平的最深体会。和宇达电通一样做手持GPS设备的.国内有比宇达电通更早的品牌.但由于他们求量不求品牌.现在市场培育起来之后.他们就不占优势了。而现在宇达电通在欧美市场已经稳居第一的位置。在国内市场.只要说起导航和GPS人们就会想到宇达电通.利润就成为水到渠成的事。鳃宇达电通的品牌战略转型有两大亮点：其一是转型决心大，二次开创极其可贵；其二是愿交学费，吸取教训长本领。突出表现在二次创牌时的产品定位上，颇具差异化竞争优势，而且技术上也有较强大的支撑。另外，从市场需求的角度分析，GPS技术也正赶上了电子通讯产品的行业浪潮需求热点。值得强调的是，对于新品牌而言，产品力是第一要素，是新品牌上市能否成功的核心因素。宇迭电通在第二次创建自有品牌时，这方面有较好表现。当然，宇迭电通还需要对新业务建立严谨系统的战略规划。另外，单有一个好产品只是一个好起点，目标市场，渠道、价格、营销策略的研究等市场调查分析研究工作也特别重要，尤其中国市场。不同地区差异性很大。责任编辑：焦晶