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正文摘录:

i@商业报道 
¨砖USINESS REP0fU、 
为，这也是SAP有别于甲骨文和微软的地方。 
    在这种情况下，SAP决定有选择、有条件地与敌同眠。 
该公司正在与微软携手开发Duet软件．使微软的Office用 
户能够访问已经选定的SAP业务流程和数据。根据计划． 
两家公司将于2008年推出Duet 2．0版软件。有分析师指 
出．这样的结盟有助于SAP实现其2010年客户数量增至 
10万的目标。 
    这是一种特殊的关系．一种既合作又竞争的竞合态 
势。一方面．双方在中小企业软件领域相互竞争，另一 
方面又在某些领域相互合作。当然，处理好这种关系需 
要技巧。 
    在孔翰宁看来，SAP之所以会与微软竞合．首先是因 
为客户有这方面的需要。他指出．由于SAP是客户的战略 
伙伴．所以必须设法满足客户的需求。最突出的一个例子 
是，尽管SAP与甲骨文展开了你死我活的竞争，但出于满 
足客户需要的考虑，SAP的应用软件仍继续支持甲骨文的 
数据库软件。 
    有分析师表示，SAP与敌同眠是有风险的，在某些情 
况下甚至只是SAP的一厢情愿。以它与微软的关系为例， 
SAP并无意进入微软的领域．而微软却恰恰相反。因此， 
这些分析师担心SAP可能会养虎为患。孔翰宁却是另一 
种看法。他认为，承担必要的风险是值得的．而且只要 
SAP在所处的领域拥有核心能力，就无须惧怕，更何况 
这样的竞合还有助于提高SAP的市场速度。他进一步指 
出，要使竞合获得成功，双方必须本着双赢的思维，相 
互尊重．如果一方认为另一方完全出于私利而拼死搏杀， 
合作就难以进行。 
    实际情况是，拼死搏杀似乎又是不可避免的。随着 
SAP的最大对手甲骨文通过并购不断壮大其实力以及微软 
和Googte等公司涉足企业管理软件，竞争将会日趋白热 
化．而甲骨文咄咄逼人的进攻只不过是刚刚开始。 
    一些分析师认为，甲骨文诉SAP的主要目的之一就是 
贬损SAP的声誉，从而削弱其竞争力。目前，甲骨文仍在 
进一步加大并购步伐。4月1 9日．甲骨文完成了对 
Ftypel’ion SoI Lstiorls公司33亿美元的收购。在此之前，通 
过200亿美元的收购，甲骨文已一跃成为仅次于SAP的全 
球第二大企业管理软件商。 
面对甲骨文的进攻，原来一直坚持走有机增长道路的 
SAP也不得不开始改弦易辙，适时收购。孔翰宁今年3月 
72中国新时代2007 06 
份透露，去年SAP共投入5亿欧元用于收购。不过．他也 
坚持认为，甲骨文的收购只是在“巩固过去”，而SAP却 
是开创未来。 
    另一个SAP不容忽视的强悍对手是GoogIe。据悉， 
Google已投入巨额资金开发企业软件。随着越来越多的 
应用软件提供网上服务．Goog Je的举动对SAP的威胁也 
愈发迫切。 
    开源软件对SAP的挑战也有可能从星星之火演变为燎 
原大火。目前，开源软件大火已由原来的操作系统和数据 
库软件烧到大企业应用软件。比如，在客户关系管理软件 
领域，SLJga r‘CRM就是一家有名的开源软件供应商．在ERP 
软件领域则有Con~piere等公司，甲骨文收购的部分公司 
也是开源软件公司。 
面对如此激烈的竞争，差异化生存将是SAP不得不考 
虑的生存状态。 
战略变了，文化要不要变? 
    SAP向人们展示了一个商业哲理：成功会不断固化企 
业的文化．不论是其中优秀的成份还是不利因素．而且越 
是成功的企业其旧文化就会越强大，也越难以改变。当旧 
文化所积淀下来的垢病厚实到足以阻碍企业的进一步发展 
时．衰落就难以避免。这也正是有兴必有废、有盛必有衰 
背后的因果。 
    早在几年之前，SAP就已意识到商业环境变化给它带 
来的巨大挑战，因此除了业务上的应变，SAP也采取了引 
进外部人才、改变公司文化等措施以期为公司注入新的活 
力．从而更好地应对不断涌现的挑战。 
在某些分析师看来，阿加西(Shai Agassi)的离职似 
乎是一个不祥之兆。这是否意味着，SAP真的已经到了难 
以改变自身的地步了7 
今年38岁的阿加西是以色列人。2001年，阿加西将 
其创建的软件公司TopTier以4亿美元卖给SAP。在随之 
进入SAPj'舌，阿加西受到了重用。SAP前创始人及时任CEO 
的普莱特纳对阿加西委以技术和产品开发总裁的重任。普 
莱特纳想借阿加西来刺激SAP改变。他说，阿加西是注入 
SAP体内的“逆转录酶病毒”，目的是要改变SAP的基因， 
使SAP能更好地应对新的挑战。 
    阿加西的确在一定程度上改变了SAP的文化。他是 
SAP高层中少数几个非德国人之一。在公司内部，阿加西