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正文摘录:

点开始向中小企业客户倾斜。 
在4月下旬举行的一个会议上，SAP公布了其A1S软 
件的推出日程。这款软件就是针对中小企业的产品。据了 
解，年内SAP将在小范围内销售该软件，明年年初开始大 
规模推出。更早之前．SAP于1月24日表示，计划在未来 
两年向一家面向中小企业客户的公司投资5．2亿美元。 
SAP表示．此举将导致其利润率由今年的27％下降到26％。 
部分分析师认为，这表明SAP的大企业客户市场潜力已经 
逐渐丧失。 
    中小企业市场并非SAP刚刚涉足的处女地。早在几 
年前它就已经染指其中了。SAP的目标是到201 0年将其 
中小企业客户市场的产品销售收入比例由目前的30％提 
升到45％，新客户数量增加1 0000家，并新增]3亿美 
元的收入。 
    毫无疑问．中小企业市场寄托着SAP未来的希望。不 
过．这会是一处水草丰美的新牧场还是沙漠中的绿洲幻 
象7外界对此的看法并不一致。乐观的分析师表示，这个 
市场还足够大，而且仍在增长之中。标准普尔则认为，中 
小企业市场能减少SAP对大企业客户的依赖，但可能会导 
致其利润率的降低。 
    对SAP来说，挑战是显而易见的。首先是销售难度增 
大。SAP的销售系统是为适应大客户而设的．而且它也缺 
乏专业软件公司用于向小客户销售的经销商网络。此外． 
销售人员的积极性也会不同程度地受到影响。在向大客户 
销售时，销售人员获得的都是大单。随着平均每笔交易金 
额的降低，销售人员的积极性可能会降低。 
    其次，从大客户市场向下扩展到中小客户市场有时会 
呈现此消彼长的态势，即下端的发展伴随着上端的萎缩。 
这是企业最不愿意看到的。一位分析师说：“中间市场是 
企业应用软件公司最后的矿藏。问题是，一旦向下走就可 
能会给上端的业务造成价格压力”．因为大企业会要求获 
得价格方面的一视同仁。 
    SAP也意识到了潜在的问题，并采取了一些措施．比 
如采取灵活的产品策略。他们准备提供两种不同的A1 S软 
件：一种是作为软件包销售，使中等企业能够根据自身需 
求安装在服务器上另一种是功能有所简化的网上软件套 
装，由SAP装在自己的服务器上，通过网络为小企业提供 
服务。网上软件套装的价格约相当于前者的一半。SAP预 
期，如果一切顺利，到2010年．A1S软件的销售额可达 
13亿美元。2006年第4季度，SAP又设立了一个负责对 
中小客户行销、营销和运营的部门．由原亚太区CEO雷 
汉朋(Hans—Peter Klaey)负责。 
    对于SAP这样的大公司来说，向中小企业销售的成本 
会更高．因为这些企业不仅数量多，而且需求也千差万 
别，因此要求SAP投入更多的销售和维护人员。不仅如此， 
中小企业做出购买决定也会比较慢，更难说服它们购买。 
除此之外，在这个市场SAP还会遇到其他供应商的竞争。 
    不过．SAP也意识到，尽管它很强大．以其现有组织 
却难以单枪匹马开拓市场。因此，SAP与大约2000个合 
作伙伴联手，由合作伙伴负责大多数的销售和安装工作。 
此举的风险在于，合作伙伴的服务水平可能会参差不齐． 
某些情况下甚至会影响到SAP的声誉。为了防范这种风 
险，SAP不仅对合作伙伴及其员工进行培训和资格认证， 
而且还对客户进行调查，以发现问题。 
    其他公司的经验表明．在大企业客户市场如鱼得水的 
企业在中小企业市场却有可能翻船。SAP能否避免这样的 
厄运呢7 
同质化战略下的生存 
可以肯定的是，SAP希望中小企业市场能成为推动其 
业绩继续快速增长的新引擎。但是．这个战略设想能在多 
大程度上变为现实还有很大的疑问。战略同质化是SAP不 
得不面对的严酷现实。在这个市场，SAP除了要与甲骨文 
夺食之外，还要与微软甚至IBM和Google等交手．因而 
胜负也更加难料。 
一些管理学者根据迈克尔·波特的”竞争战略轮盘“ 
模型得出一个结论自身优势单纯是导致战略同质化的重 
要原因。靠ERP软件起家并以此安身立命的SAP无疑正如 
此。由于其传统优势在于大企业ERP市场．因此往中小企 
业延伸是再自然不过了。这也几乎注定它会不可避免地遇 
到战略同质化的问题。除此之外．强悍的甲骨文将手伸进 
SAP的饭碗．也使后者的未来面临更多的不确定性。 
    孔翰宁并非不清楚这一点。因此，谋求在同质化下的 
差异化生存就成了其中的关键。孔翰宁非常自信地表示， 
SAP是企业应用软件的市场领袖，要继续领先市场就必须 
相信自己的能力，因此SAP采取的是有机增长的战略．大 
多数产品都靠自行开发．只有在觉得难以迅速占领市场及 
没有能力进入的领域．它才会收购其他公司。孔翰宁认