如发现有乱码，请点击下面链接浏览原文
正文摘录:

商业报道 
USINESS REPORT 
华润雪花啤酒今后的策略．是在红区内 
不断发展的同时拓展白区。侯孝海进一步解 
释：“扩张发展的手段上，我们将会采用新 
建、并购、扩建三种方式并举的措施．至于 
每个区域用什么样的手段扩张．是根据当地 
市场的情况和当地的谈判情况来决定成本情 
况、投资是否合算综合评估的。” 
现在．经历了40多次收购的华润雪花已 
经积累了大量的经验．并总结出了一套成熟 
的企业评估方法，比如收购前首先要考虑其 
对华润雪花的布局的影响．是否符合发展的 
战略．然后才考虑价位等其它因素。 
针对过去在并购过程中进行资产盘点时， 
会因为在没有被列入清单的物品上讨价还价 
而耽误并购进程的现象，华润雪花设立了 
“红线”制度．工厂“红线“之内．不管在不 
在帐上都属于被收购资产。此外．对被并购 
企业的价格成本控制、资产管理、新队伍的 
组建方面．华润雪花都建立了自己的一套方 
法。 
“我们已经能很好的评定被收购对象的价 
值．并且具备了一定预测风险、降低风险的 
能力。”侯孝海还强调．”收购企业不仅仅是 
扩张．控制好价格，用低价收购．将有利于 
收购后的经营。” 
进入新收购的企业后．华润雪花首先要 
做的就是投资设备改造，生产雪花啤酒．全 
力提升质量控制管理体系。华润雪花管理模 
式的进入．能帮助被收购的啤酒厂迅速降低 
成本、提高生产效率。另外．通过市场的整 
合可以实现市场份额和销售量增加．使被收 
购企业品牌和雪花啤酒品牌共同发展。 
在整合过程中．华润雪花遇到最棘手的 
问题就是如何破除被收购工厂各自为战的局 
面．实现一统。为此．华润雪花首先取消了 
子公司的采购权，代之以由总部掌控的三级 
采购体系：第一级采购即大宗原料，例如麦 
芽、大麦、酒花等完全由总部采购部统一采 
购；第二级则由总部招标．选定有一定资格 
68中国新时代200706 
的供应商．由每个区域跟指定供应商灵活确 
定具体采购计划；第三级采购是用量极少的 
原料及机器配件等，由工厂自行购买。2006 
年，这部分采购的比例已经降到1 0％以下。 
业内专家表示．仅从采购角度看，华润雪 
花总部对被收购公司的控制、整合能力已经 
超过了青啤和燕京。 
此外，华润雪花虽然在全国有超过50家 
工厂．但是却只有一支销售队伍．以营销公 
司的形式在各区域负担起华润雪花全部产品 
的销售——这既是华润雪花与其他啤酒集团 
公司在组织竞争上的核心差别之一．也保证 
了华润雪花在全国市场统一管理、高效运作。 
    因此．华润雪花把2005年和2006年的 
良好业绩归功于内部整合而不是规模扩大， 
“2005年整个增幅中只有不到20％来自收 
购．超过80％的增长来自内部整合与一系列 
压缩成本的措施。”侯孝海说。 
两条腿走路 
随着市场的不断拓展．华润雪花越来越 
清楚地意识到自己需要一个全国性品牌．从 
2003年开始，华润雪花啤酒把“雪花”品牌 
当做全国性品牌来推广．虽然投入不少．但 
收效不够理想。 
    ”那时候的雪花虽然有不错的产品．但是 
形象包装不突出．缺乏完整规范的全国推广 
管理体系．品牌也缺少核心的东西。”侯孝海 
回忆说。 
于是．华润雪花(当时为华润啤酒)与科 
特勒营销集团在2004年合作．共同组建了一 
个项目小组，经过四个月的调研分析后，把 
雪花品牌的核心定位为”成长”．并把主要消 
费人群确定为20～35岁、积极进取具有挑战 
精神的年轻人。 
新的雪花啤酒试图传递一种“对于20- 
35岁成长者．雪花是陪伴和鼓励你成长的伙 
伴”的信息。为了符合这一新定位．华润雪 
花对雪花啤酒过去的标识系统和包装作了重