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正文摘录:

销，“不论客户最终选择法航还是荷 
航．其实选择的还是我们”。 
法航以巴黎的戴高乐机场为基 
地．荷航则以阿姆斯特丹的史基浦机 
场为老家，2004年正式合并后，在 
巴黎和阿姆斯特丹枢纽之间选择始发 
航线的问题上，法航与荷航并没有顾 
此失彼或以牺牲其中任何一个枢纽为 
代价，而是继续使用各自的品牌．加 
强各自枢纽机场的发展潜力，对航线 
网络整合后采取了”双枢纽策略”。 
通过整合．法航和荷航为旅客提 
供了通达225个目的地的运输网络。 
同时，两大航空公司的航班在巴黎及 
阿姆斯特丹机场共同享用同一登机 
区，这在方便乘客的同时也大大节约 
38中国新时代2007 06 
在法航和荷航都保留了自己主要 
航线的北京市场，销售网络的融合已 
经于2007年4月1日完成。整合后． 
北京地区包括批发商、代理商和旅游 
公司在内的销售代理有100多家，而 
张鹏负责区域内全部的销售代理．总 
共有1 80余家，这些代理机构将同时 
代理荷航和法航的产品。 
随着产品(目的地、中转点及服 
务)的激增、网络的完善，使得法航 
和荷航在销售上的优势涉及到了各个 
市场层面。比如对代理商而言，代理 
程序的简化和巨大的销售份额无疑都 
增加了他们的动力。此外，法航荷航 
采取了更直接有效的激励措施以推动 
销售的增长。 
2006年上半年，法航在中国市 
代理人参与了此项计划。39％的参与 
度让”CRESCENDO”代理人奖励计 
划的实施切实保障了代理机构的基层 
销售人员能获得额外奖励。这一制度 
不仅得到航空公司的认可．也令俱乐 
部会员的销售效率提升了两倍。另一 
方面．通过该计划，荷航与法航借助 
低成本的营销工具获得了迅速增长的 
市场份额。 
    ”受到市场需求和企业自身发展 
需要的推动，原有意义上的批发、代 
理和旅游公司现在都在向综合方向发 
展．与原本各自主导的业务、客户、 
市场以及盈利模式均有明显不同。” 
张鹏表示，为了顺应这种趋势，荷航 
和法航在根据代理机构在航空公司内 
部及市场上所占的份额．对其进行激 
励和提供相应的支持．同时也采取了 
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