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正文摘录:

略，继续使用两家航空公司各自的 
品牌。 
    对于那些老客户，他们依然能按 
照自己的习惯选择熟悉的航空公司搭 
乘航班。同时由于法航一荷航集团的 
销售系统已经统一．因此提供给客户 
的销售平台更大，也更加便捷。 
在外界看来，法航还是法航，荷 
航也依然存在。但在整个集团内 
部．流程再造自合并之日起就从未 
停止过。 
    事实上．这场”合并”的主导方 
是法国航空公司。更确切地说．是法 
航收购了荷航。 
    由于采取”双品牌”战略，因此 
在法航一荷航集团的重构过程中．并 
没有外界想象的硝烟四起。为此，他 
们专门成立了一个“战略管理委会 
员”，负责制订整个集团的全面战略 
规划，而在集团内．法航的总部与荷 
航的总部分别存在，两家航空公司依 
然各自负责各自的日常运营业务。 
在企业文化上．目前两家公司也 
还是分别延续各自的风格．而不是 
一定要“东风压倒西风，或是西风压 
倒东风”。 
但是如今共处同一屋檐下．让管 
理层成员感受最为明显的就是文化 
差异的存在。 
”荷航更在意短期的目标，希望 
在最短时间内就能看到一个事情的 
结果。而法航更着眼于长远，例如要 
先设定一个战略目标．然后再一步 
一步地开展工作。”对于二者的不 
同，乐可瑞深有感触。 
但是与一般公司重组的那种”一 
家吞并掉另一家”不同．在“双品牌” 
战略下，两家公司的企业文化都还 
并存。”并不是说要求哪家公司立刻 
32中国新时代2007 06 
改变自己的企业文化．达到与另一 
家的一致。”乐可瑞说，他也知道文 
化整合对于公司整合而言．意义十 
分重大。很多公司整合的失败．其实 
就是由于文化整合没有做好。 
    显然．乐可瑞希望这种差异只有 
管理层的成员才有所察觉，他不希 
望刚刚开始在一起工作的员工们感 
到彼此有什么不同。 
事实也正是这样。“其实(整合 
的)困难主要存在于我们这些领导 
层之中，我们不会让员工在工作中 
有差异感。”乐可瑞解释，但新管理 
层的成员由于来自于法航和荷航两 
家．都会带着过去的管理风格，因此 
他们的体会就比较深。 
    现在，法航一荷航集团员工们的 
主要功课就是互相学习。他们不能还 
像过去那样．只了解法航或者荷航一 
方面的情况．集团对他们的要求是 
“两方面的情况都要了解”。对此，各 
种培训活动也开始在公司内部展开。 
    总经理乐可瑞的作用就是平衡与 
“润滑”。例如，在新管理层中各部门 
的经理人选问题上，“法航、荷航；法 
航、荷航……”．随着乐可瑞手中鼠 
标的移动，记者看到其办公电脑中 
一张全新的管理层结构图表。在这 
张图中．深蓝色代表法航．浅蓝色代 
表荷航。很明显，两方人员的构成比 
例十分对称、均衡。 
这个全新的团队，是由乐可瑞和 
荷航原中国区总经理共同提议，上 
报两家总部后组成的。 
“我最怕在重组的时候，失去最 
好的员工。所以在某方面十分优秀 
的员工．我们一定会给他提供相应 
的平台。”乐可瑞如此解释他的用人 
原则。法航一荷航集团中国区的每 
一步重大决定，都既要符合中国当 
地的发展实情，又要分别上报给两 
家总部。“而如何平衡各种因素，找 
到一个恰当的解决问题的方法，就 
要靠我。”乐可瑞说，”作为总经理． 
我就相当于一种’润滑剂’。” 
    谈及整合．乐可瑞自始至终用得 
最多的一个词汇就是“信任”。 
    这也难怪．合并初始之时．两家 
公司就认为在未来的发展道路上，他 
们主要会面临三项严峻的挑战。首先 
是在不断高涨的燃油价格面前．如何 
保持竞争力的问题。其次是在管制框 
架发生重要变化的情况下．如何加速 
整个整合的流程。第三，就是有关“信 
任”的问题。双方如何才能保持和加 
强已有的高度信任，同时对整个集团 
的组织结构进行必要的变革．以确保 
在未来取得经济效益。 
    ”无论过去是为法国航空公司工 
作的员工，还是过去为荷兰航空公 
司工作的员工，我们现在都是在为 
同一家航空公司工作，大家都要对 
我们现在的这个管理团队有信心。 
我不希望在公司整合的过程中，员 
工们人心惶惶，不能专注于自己的 
工作。”乐可瑞说，员工的信任是他 
最在意，也最为担心的问题。 
    因此，才会有上面那张极具平衡 
特点的管理层架构表。”我不希望哪 
个员工在这个新组成的团队中感觉 
自己是被别人踩住了，或者失去了 
应有的机会。”乐可瑞强调，在新团 
队里人人机会平等。 
    工作的巨变，让乐可瑞感到很兴 
奋“中国这些年航空市场的变化非常 
快，而也正是因为中国航空市场在不