如发现有乱码，请点击下面链接浏览原文
正文摘录:

_————_-——I-—-■■■■■■■■ 
乐可瑞是一个“喜欢变化、喜欢 
挑战”的人。尽管中国对他的吸引力 
“是非常大的”．但2005年5月就任 
法国航空公司中国区总经理的他， 
之前未曾踏足过这片古老而令人向 
往的东方国度。 
初到陌生地，语言是让乐可瑞最 
感到头疼的问题。“刚来的时候，感 
觉周围的一切都很陌生，听不懂也 
无法和周围的人交流。”乐可瑞说． 
不过现在他已经习惯了。 
    然而．来中国还不到两年．乐可 
瑞就再度面临语言的问题了。不过， 
这一次的难度没有上一次那样大。 
从2007年开始．乐可瑞需要在工作 
中更多的使用英语来与集团新管理 
层的同事们进行交流。原来．2004 
年4月．法国航空公司与荷兰皇家航 
空公司合并．由此诞生了欧洲最大 
的航空运输集团一一“Ai rF rance— 
KLM”。 
收购完成之后，整合将是 
”Ai rF ra rice．KLM”面临的一项长期 
而艰巨的任务。2007年1月1日，法 
国航空公司与荷兰航空公司在中国 
区的部门被正式整合为一体。在这 
个全新的团队中，乐可瑞也拥有了 
一个新头衔：法航一荷航集团中国 
区总经理。 
上世纪90年代，在自由化浪潮 
的席卷下，欧盟内部的各种管制壁 
垒逐渐瓦解。各家航空公司都可以 
跨出本国领土，在欧盟其他国家设 
立基地开展运营。航空业的竞争格 
局随之改变。此时，所有的欧洲航空 
公司都意识到，欧洲航空运输业分 
而治之的日子已是一去不复返。 
2000年3月，欧盟各国首脑聚 
集在里斯本会晤，各国达成一致，要 
在2010年“将欧盟建设成为全球最 
具有竞争力的，以知识为驱动力的 
充满活力的经济体。” 
对于各大企业而言．“以本国为 
中心”的发展方式已经不能适应整 
个潮流的要求，他们需要对外连横， 
建立“泛欧洲“的企业。 
正是在这样的背景之下．法国航 
空公司与荷兰航空公司在步入新千 
年的第四年，宣布了欧洲历史上的 
首次跨境航空公司合并。 
法航首席执行官曾这样描述： 
我们是在一场重量级比赛中的中量 
级选手，航空业作为日益深化的全 
球化行业，我们需要建立规模实 
力。 
    两个巨头就这样走到了一起。 
    合并之初，两家航空公司就决 
定．今后整个集团的发展目标是“有 
利润的增长”。通常．精简规模和削 
减成本是企业整合之后的重要任务 
之一，但是这一次，法航一荷航集团 
并不希望将精力集中于此。对于新 
集团的整合，他们决定采用“攻势战 
略”，将重点放在关注如何增长市场 
份额和收入上。 
在法航看来．航空业是服务性 
行业．人力资源对于航空公司提供 
的产品是至关重要的，如果削减员 
工，公司就可能失去员工的支持，从 
而造成运营混乱，也无法取得日后 
的成功。 
    因此．无论是此次整合还是在 
过去的很多年，“裁员”很少在法航 
出现。“我感觉法航就像一个大家 
庭。最近几年，无论是在多么危急的 
时刻，例如’非典’时期，还是前些 
年航空业遇到整体危机的时候．法 
航总是尽量地留住自己的员工．而 
不是轻易采取裁员这一方法来解决 
问题。”在法航供职20余年．乐可瑞 
深有体会地说。 
在“攻势战略”的主导之下．法 
航与荷航首先是要尽可能在所有领 
域发挥协同增效的作用。 
合并之后，法航一荷航集团在 
价格谈判、削减运营成本等方面的 
能力都大大提升。此外，他们的另一 
重要协同增效点就在lT系统上。经 
过几年的调整．新集团已经开始在 
内部使用统一的IT系统。 
    现在．法航一荷航集团中国区 
的销售与市场部已经“不分彼此”。 
每天，来自法航的员工与来自荷航 
的员工在同一个部门中，使用同一 
个系统工作。“对于销售人员来说． 
以前他面对的只是法航或者荷航一 
家航空公司的顾客，但是现在他们 
可以同时销售两家航空公司的机票． 
面对的市场更大了。”乐可瑞对《中 
国新时代》说。 
尽管法航与荷航的合并给航空界 
带来了一场不小的震动一一头号航 
空巨擎就这样诞生了，但是对于集 
团的管理层而言，他们并不希望这 
次的合并带给自己的客户以及大多 
数的普通员工任何不适的感觉，哪 
怕只是细微的心理不悦。 
由于法航与荷航都是历史悠久的 
航空公司，长期的客户积累．让他们 
分别拥有众多的拥趸者。因此在合 
并之初，集团决定采取“双品牌”战 
2007 06中国新时代 31