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正文摘录:

陈中柘删首席执行官的领导力法则领导力有四要素：领导者、追随者、任务_和环境。领导力法则也应随这四点的变而变。1973年1月.弗兰克·加里成为旧M首席执行官。已经退休的小沃森(创始人老沃森的儿子，lBM第二任掌门人)找到加里，要传授他一些经验和教训I，即使他是个MBA.也可能没有学过。“世界上没有一本教科书可以教你懂得怎样担任旧M的首席执行官.最重要的经验都是父亲在潜移默化中灌输给我的”。小沃森如何传承领导力?根据小沃森的回忆，他们”无所不谈”，从IBM的着装标准到怎么向国会游说等。但是在小沃森的自传中，他重点强调的是这么三点。自信而谦恭他转告给加里一句话：”外在表现像乞丐，内心感觉像国王。”这是老沃森告诉他的关于企业领袖应该如何举止的话。意思是在跟别人打交道的时候要言辞恳切、态度谦恭，内心却具有强烈的自信和独立精神。这也正是《从优秀到卓越》中，管理大师柯林斯定义的”第五级领导人”的特征。有人问过柯林斯：最重要的领导力品质是什么7他说是：“有意的谦卑(w…fuIhumiIitv)”。有意的谦卑，就是身怀雄心、充满自信的谦卑。自信和谦卑.是领导力“硬币”的两面.对于商业领袖如此，对于政治领袖也如此。尼克松在谈论政治领袖的《领导者》一书中，从另一个方面注解了老沃森的话：“有些领导人装出一副谦虚的样子，但没有一个人是真正的谦虚。谦虚是一种姿态.一种装饰品.正如麦克阿瑟把玉米芯烟斗作为装饰品，而丘吉尔的昂首阔步只是一种姿态一样。一个人如果要像领袖那样克敌制胜，就必须相信自己。”关心下属这是两代沃森都非常看重的生日时给员工的妻子送花和书籍，亲笔写信告诉雇员他付出的努力得到了认可和赞赏。“我告诉他担任领袖的真正考验是怎样保持lBM的活力，不会变得冷漠和乏味无情，因为lBM现在的规模是如此庞大。”小沃森对加里说.“IBM是一家服务型企业.它的人情味越浓.员工和客户的反应就会越积极。“在这里，小沃森的伟大之处，在于他在当时就定义了旧M是“服务型企业”，而失算之处是把保持活力等同于关心员工。小沃森最大的成就是把IBM改造成了计算机企业，他深刻知道，变革才是保持活力的最好方法。广泛结交”广泛结交是优秀的管理者必须履行的一项职责，不光要结交政治家，还要结交每一位有影响的人.包括报纸的出版商和其他企业的领导者”。怎么做呢7”我告诉加里.最得体、效果最佳的办法是亲自出面”。实际上，加里并没有听从这一点，因为他不喜欢抛头露面.最初令小沃森颇为失望。小沃森的说法是：”我坚持认为——父亲也持相同的观点，生意人对社会的进步负有责任.而不应该只懂得呆在办公室大赚其钱。“不管公司大小.其领导人都负有社会责任。对于lBM这样的大公司来说，相应的社会责任就很巨大。小沃森如何变革领导力?这三点法则，尽管有普遍的意义，但是形势变了，法则也要变。20年后的1993年.郭士纳成为了lBM的首席执行官，准备挽救这个困境中的巨人。一天早上.他打开来接自己上班的汽车车门，发现79岁的小沃森坐在里面，要陪他一起上班。小沃森又给郭士纳上了一课。根据郭士纳的回忆录，小沃森对“我的公司”的现状非常气愤.在这需要力挽狂澜的紧要关头，他没有重弹那些关心员工、广泛结交的老调，而是强调了这样三点一、自上而下地变革。二、采取一切必要的措施。三、尽快行动。领导力有四个要素领导者、追随者、任务和环境。领导力法则随着四点而改变。从加里到郭士纳，尽管领导者、追随者和环境也都变了.但是主要还是任务不同：加里的任务是继承，郭士纳的任务是变革。所以，小沃森强调的法则不一样。小沃森不仅是领导力的高手.也是传授领导力的高手。朗责任编辑：孔龙20070657