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正文摘录:

中有些互动对客户来说更为重要。固然，客户对于账单的清晰准确.营业网点的井井有条、产品信息的简单易懂等方面要求非常高.他们不希望有任何差错。不过.还有一些互动，例如银行是否能及时向客户汇报信用卡被窃用、客户是否已经超额透支、银行是否能够及时提供一些个人化的投资建议，这些都是非常关键的”客户接触点”。在这些方面是否能够做好.决定了客户对银行的印象和对银行的忠诚度。么.还会将新产品和服务投入市场去观测消费者的实际反应。大胆的产品创新曾帮助英国银行集团HBOS从英国零售银行的市场追随者变成了市场的领导者。它曾在抵押贷款与存款方面有很大的市场份额，但在银行核心产品.如：现金账户、贷款和信用卡方面则落后于竞争对手。HBOS意识到要挤进第一梯队，就必须直接挑战那些垄断性银行。2001年以后.}tBOS开始开发对于消费者来说简单易懂的产品.同时赢得新客户后的最初一段时间是决定以后业绩最重要的阶段。客户引导型银行会投入大量精力来搜集客户互动的信息.像银行柜台的排队等候时间、多少银行员工知道客户的名字、解决客户问题的速度等等。成功的银行在关键的客户接触点都是表现突出的。它们是利用客户反馈意见来衡量管理人员和一线员工业绩的，并重视帮助他们提高客户服务的技能。勇于标新立异银行业普遍缺乏创新。如在德国.银行的研发费用仅占所有开支的O_7％.而在汽车和电子行业的研发费用则高达8％。对于银行来说，新产品带来的收入仅占营业总额的14％。金融创新的匮乏反映了一个事实：任何金融新产品必须得到监管机构的审核.但却非常容易被竞争对手复制。然而，客户引导型银行会通过持续了解客户的消费行为和喜好，并监测竞争对手的举动.来促进其创新流程。它们会像消费品公司一样.在广泛推出新产品之前进行市场测试。这不仅仅依赖研发小组了解客户需要什54200706将这些产品的成本也透明化。它首先通过提供一种利率比垄断性银行都高的现金存款项目.第一次赢得了大量的客户。在推出此存款利率项目时.银行还采用了全国性的广告闪电战来挖竞争对手的墙脚儿.并培训一线客服代表帮助客户转换账户.及解决客户仍在使用的原银行服务问题。卜IBOS还重新调整了激励机制，来奖“励完成销售和客户服务目标的管理人员和一线员工。自从推出此计划以后.}IBOS就持续不断地进行创新。通过坚持简单和增值的原则，该银行将其收入与成本比率提高到了市场的领先水平。从2001到2005年.}tBOS将现金账户的市场份额从9％增加到14％，这在一个从上世纪90年代以来都没什么份额变化的市场中，成果已是非常出色了。除此之外.}tBOS利用产品创新来争夺市场份额，并将扩大客户规模带来的成本效益返回给客户，这让FtBOS赢得了让人妒嫉的成本优势，而使它能够以竞争对手无法比拟的低价不断提供新产品。找到真实数据每家银行都热衷于搜集数据。对市场份额、员工流动率、资产回报率、账单错误这样的数据衡量是银行日常运作和财务监测的命脉.而对于客户忠诚的衡量则越来越成为以上财务指标的补充。贝恩的调研却发现：这些被广泛运用的指标实际无法真正帮助企业提高客户保持率，事实上大多数流失的客户在企业的客户调查中都被归类为”满意的客户”。在对数据的热忱上，客户引导型零售银行也毫不例外.但是它们将精力集中在能够预测客户消费行为的指标上。它们对整个机构，从一线员工到高层管理人员，都做客户关系方面的考评。它们利用一些关键指标分别监测老客户和新客户，针对每个客户群体形成深邃的客户洞察力.这有助于管理层衡量银行在创建独特客户体验上的成果。它们利用客户数据解释财务业绩.并将之整合到业务规划流程中，用以激励整个组织实实在在地提高银行的客户；争推介值。那么，银行以数据为基础的客户引导型增长的核心在于：对现有客户销售新产品或者借助忠诚客户向他们的亲朋好友推荐其产品服务的机会做准确领悟。建立在一些关键指标基础上的客户洞察力还可以作为一种早期预警机制，识别那些非常有可能流失的客户.并建议相关部门采取措施来挽留他们。鳃(庄瑞豪是贝恩公司北京办事处合伙人，同时也是贝恩大中华地区金融咨询服务的领导人。DirkVater是贝恩公司慕尼黑办事处合伙人。)责任编辑：王缨