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正文摘录:

了’与客户竞争的战略结构，随着联想IT产品增多与发力，神码的供应商如果全力支持神码，等于是在间接增强竞争对手联想的竞争力。供应商还会担心自己的命运始终操纵在联想的“兄弟，，手中，所以他们只好全力扶持神码的竞争对手，这就是佳杰飞速成长的核心原因，也是翰林汇营业额比神码小得多但净利润相近的原因之一。麦肯锡为神码制订战略的前提，原该引进新战略投资者将联想控股的第一大股东地位置换出来，以从结构上解除神码与客户竞争的制约，可惜管理咨询公司非但未如此做，反而以三层面模式更加强化与与扩大了与客户竞争的深度与广度，从而使神码陷入强敌如林的重重围困。以上是就三个具体层面而言，从整体上看，则有另一核心作用原理决定了三层面发展模型行不通——第四，“自上而下”的公司战略规划，本质上是先战而后求胜。三层面模型实质是实现公司战略目标的规划工具，就像麦肯锡为神码实现“电子商务领导者”目标而规划一样。这种先有公司战略目标，然后再将之分解到各个事业单位的公司战略规划，在美国1950、60年代，中国70、80年代需求旺盛而外部竞争不多情况下，企业凭借良好运营效益才有一定可行性和竞争力。当竞争过度，企业运营普遍增强，这种自上而下的战略方式，必然造成企业内部愿景或目标令人兴奋，而实际上却受制外部竞争的处境。它更突出的是体现参与规划者个人的目的、喜好或愿望，却往往不符合外部市场现实与可能，使得战略在执行上困难重重。竞争兴起，成功无一例外是公司在既有定位机会上追击的结果，战略过程恰恰应该相反，要由下而上，先有定位机会，然后公司在此定位机会上配置各项资源，形成追击。(参见副栏“公司战略之误”)就神州数码案例来说，不能是因为想做“电子商务领导者”，所以就一定要进入网络产品与软件领域，以自上而下的逻辑看无懈可击，一旦先看看下边，将发现无论网络产品还是软件领域无不强敌环伺。在处处充满竞争的现代商业中，任何一个单独领域生存下来都需要全力以赴，要花相当大精力去探寻竞争机会，才可能做到“先胜而后求战”。不深做定位研究而仅凭运营效益就期望获胜，甚至是多头出击，这种战略规划几乎注定是“先败而后求战”。公司战略之误多元化企业有两个层面的战略：事业单位战略和公司战略。事业单位战略也就是竞争战略，考虑的是企业如何在某个行业中创造竞争优势，即确立一个差异化的定位，并围绕这一定位设计出事业单位系统的运营活动，形成环环相扣的战略配称，以确保竞争优势的可持续与不可复制。公司战略则关心两个不同的问题，包括企业应该进入哪个行业竞争，以及公司如何管理旗下的事业单位，其目的在于使各个事业单位互相协同，以产生高于单个事业单位相加的综效。公司战略产生于i950年代后期的美国，当时美国企业普遍在各自事业领域遇到相对饱和的局面，为了追求进一步的高成长，以及分散单领域的风险，纷纷走上多元化经营之路。麦肯锡公司作为高层管理咨询的领导者，自然在这次多元化大潮中扮演了重要角色，其公司战略经验、模型与数据库也在这次多元化大潮中得以成型。然而，美国企业界的这次多元化大潮，结果证明是一场集体大试错，最终以失败告终。迈克尔。波特跟踪研究了33家企业从195O年到I986年的多元化公司战略，得出可靠结论：“除非公司战略将主要的注意力放在如何让各个事业单位成功，否则，无论公司战略设计得多巧妙，都会注定失败。”换句话说，要“先有竞争战略，后有公司战略”，公司战略判断进入哪个领域，必须以该领域的竞争战略能创造出竞争优势为前提。这就是美国企业界自5O年代以来，多元化公司