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正文摘录:

Murray公司在市场的竞争优势。结果是，虽然麦肯锡凭此说服了销售规模达5.7亿欧元的Murray公司被德隆所属沈阳合金所收购，而且它也在2002年将生产转向了中国，但由于沈阳合金本身的战略定位决定了Murray主要是承担其电动工具出口功能，这让Murray原本在除草机领域的战略定位得不到专注和全力支持，Murray公司连遭伤害，两年后就步入了破产申请。如若探究这种模型的实际应用，则可进一步认清该做法的实质。麦肯锡在应用三层面发展模型之始，会首先强调企业要给出明确的目标，包括企业的愿景和规模预期，以作为战略制定流程的起点和最终战略指向的结果。如果企业在起始目标上不够清晰，麦肯锡会协助企业对使命、远景等方面进行疏理，并启发企业的期望，直至得出一致的认定。这样，一方面大致圈定了企业增长所需要的业务领域，一方面知道了增长的总量，接下来才可以按模型评估业务选择和设计业务运营。而最后，又往往将业务运营分解为财务指标，以及相关人员的关键业绩指标(KPI)考核，以确保业务成功和企业总体目标的实现。就此可以认识，三层面发展模型是一种对企业目标的实现规划，它不能提供出差异化战略定位，而恰恰需要“以运营效益代战略”作为规划的基础，以实现公司目标。神州数码案例很好地说明了这一点。2000年联想集团分拆，神州数码成立，麦肯锡为其制定五年公司战略。麦肯锡首先向神码描绘了三种愿景——供应链管理型企业、合同制造企业或走IT服务路线，并最终帮企业确定了要做“中国电子商务应用领导者’’的最终目标，设定五年内达至510亿元营收。在此前提下，麦肯锡规划了神州数码以IT分销为起点，依次将重心转往网络、行业软件及相关服务的公司战略，提出五年内从“IT分销”转型为‘‘中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者”。企业对外的形象化表述，则是分销、网络、软件t·三级火箭，，递进发展。随之，麦肯锡为神码各领域的发展确立了具体业务、工作重点和财务目标，并最终落实到一套KPI考核体系为执行保障。可以看到，在麦肯锡整个“战略规划’’过程中，只有将企业目标分解实现的运营规划，没有基于定位的战略及配称，三层面发展模型完全期望运营效益来实这种缺乏定位而强调凭运营效益就能赢得外部市场的规划，使得神州数码在竞争中连受挫折。依麦肯锡的评估，神州数码在第一层面分销主业的运营上，是完全具备‘‘关键成功因素，，而进入手机分销业务的，但从战略定位方面看，该领域早已有中邮普泰、蜂星、天音等对手把持，于是神码很快败下阵来，导致了03年的手机巨亏事件，造成企业第一次重创。而在麦肯锡的tt战略规划”里，企业进入手机分销还只是定性为“无悔行动”的第一步举措，接下来还要做出进入贴牌生产的“大赌注”，若非神码及时收手，结果更是不堪没想。神州数码的网络产品和软件业务这两级“火箭”，也没有升入高空。神码早在联想时代就和台湾友讯(D—Link)设立了合资公司，双方合作顺利，自企业要转型推自主品牌网络产品，两家公司开始产生意见分歧，最终友讯于2002年7月退出合资公司。神州数码收购友讯在合资公司的股份，结果当年的网络产品销售从2001年的5.93亿港元下挫到1.92亿港元。神码在t·第三级火箭”软件业务上投入了巨资，包括和台湾鼎新电脑合作进军ERP市场，收购新龙科技成立神州数码软件公司，收购北京国信北方网络等等，软件部门员工数量一度媲及分销部门。然而直至04—05年度，企业应用软件开发业务的营业额2.46亿港元，仅占到公司总营收的1.6％。