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正文摘录:

药定位为决战地点，正是江中健胃消食片战略的核心所在。孙子说“越人之兵虽多，亦奚益于胜哉?敌虽众，可使无斗”，就是这个意思。如前所述，这种定位的另一好处，是使消费者在消化不良首选吗丁啉的同时，会想到日常另有一个轻度一些的用药，可以帮助消化，而没有必要总是用“猛药”。期望最终达成的效果，是医院渠道和重度患者也许会继续选择吗丁啉西药，但OTc市场上更多的普遍人群，要更倾向于选择保健性的中药健胃消食片。当实力足够之后，健胃消食片就可以与吗丁啉展开大决战，而再次根据其“重度胃药”的弱点重新定位：副作用大的西药。以此可以引导消费者，胃部不适不是大毛病，不要轻易用重药，而应代之以健胃养胃的中药，从而造成和吗丁啉两强相争的局面。在遏制竞争对手的同时，江中还可以借两强相争实现行业集中，大规模侵食众多不知名品牌以及酵母片等助消化产品，从而与吗丁啉实现双赢。明确了针对吗丁啉建立“助消化”定位，江中企业围绕新定位得以思路清晰地重整经营，这才是战略规划的最后一步，也是将定位成果得以实现的一步。其中关乎到企业围绕新定位，做出一系列的取舍与组合。对于江中而言，一个至关重要的决策，是将一个没有定位机会的品牌“芮洁”果断叫停，并将原本用于芮洁的超亿元投入集中在新的定位战略上，这样企业将主要资源(特别是人力资源方面)部署在了战略明确的健胃消食片上，为实现品牌突破提供了保证。在此基础上，企业根据吗丁啉占有很大量成年消费群的情况，将成年群体也纳入为健胃消食片的目标群，不再局限于老年、儿童人群，展开广普人群营销。企业不是仿效哪个标杆来运营的，而是在独具定位的战略执行上做得非常完善。江中健胃消食片在当年即实现了销售翻番，迅速建立起行业第二地位，远远将其他跟进者抛于身后。接下来，又因为江中健胃消食片“助消化”定位的逐步建立和光环效应，更使得很多以前轻度消化不良又认为吗丁啉用药太重而不服药的消费者，现在也开始服用药物，极大地做大了品类市场。2003年，江中健胃消食片成功反超吗丁啉，奠定了“消化不良”市场的领导品牌地位。三、麦肯锡战略工具的隐患：三层面发展模型四重受挫《什么是战略》中波特谈到，在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大，它会使企业的战略定位变得模糊不清。这一点可以从麦肯锡核心的战略工具——三层面发展模型——得以印证，并且由于其“以运营效益代战略”的本质，几乎注定会在外部竞争中受挫，从而使企业追求增长的努力，反可能成了如彼得·圣吉所指出的“兴奋地制造悲剧”。三层面发展模型认为，企业要长期生存或保持领先是困难的，必须规划好三个层面的成长阶梯，以确保企业发展。它主张，企业应该在“核心业务”获得利润的基础上，投入、致力于发展“新业务”(来日核心业务)，并为“未来事业”(来日新业务)开创出机会。其做法，则是将重点放在发展新业务上，根据市场吸引力选择目标领域，研究竞争得出行业的关键成功因素，结合企业实际能力设计新业务运营。就表层流程而不论实质，这难说有什么过错。但该模型在分析行业成功要素和评估企业能力时，考量的是价值链(研发、制造、营销、销售、服务)各环节的运营基础和能力，如若企业欠缺则建议合作或购并弥补，这是依赖运营效益而非定位的做法。典型的例子是德隆以收购方式进入国际机电产品市场。麦肯锡在“德隆公司进入世界500强战略规划”时，提出了基于三层面模式的“成长阶梯规划”，并一手促成了德隆走出国门的Murray收购案。在麦肯锡的战略评估和尽职调查中，所考量的几乎唯一关键因素是制造成本，即中国制造的运营成本优势可转化为