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正文摘录:

标杆，从百年老店通用电气到财大气粗的RCA，纷纷进入电脑业。但它们没有差异化定位，只是做大了大型机市场，从而将IBM的地位推至历史的最高点。后来，DEC针对IBM大型计算机昂贵的特点，定位在“小型计算机”上，面向中小企业用户出售(大型机客户主要是政府、大公司和租户)，创造了新顾客而成为第二大电脑公司。同样，很多企业转而模仿DEC，却只是助长了DEC，自己没有多大发展，而苹果定位在个人PC，康柏定位在办公PC，戴尔定位在直销PC，均获得了相当大的成功。再看汽车业的例子。奔驰发明汽车，创造了汽车用户，并始终盘踞在高端市场。宝马原本是发动机厂家，观察到汽车市场兴起，1928年也加入豪华轿车制造行列。它看到奔驰如此成功，认为奔驰必定是占据了一个理想定位，于是以奔驰为标杆，处处仿效。在宝马等品牌加盟下，高级轿车市场迅猛发展，领导企业奔驰迅速壮大。然而宝马却不见起色，甚至在1959年差点请求奔驰收购。1960年代，宝马告别标杆做法，针对奔驰宽大、舒适的特点，将其重新定位为适合“乘坐”，自己则反其道选择“驾驶”为决战地点，转攻车身较小而灵活的产品。结果宝马吸引了大批年青新贵，创造了高档自驾车客户，逐渐形成“坐奔驰，开宝马”格局，自己也成了与奔驰并驾齐驱的豪华车品牌。现在宝马不用再仿效奔驰的做法了，它有“驾驶”的战略核心，所有运营活动围绕提供“超级驾驶机器”展开，取得了极高的经营绩效。麦肯锡等管理咨询公司秉持的标杆法始终对中国企业保有巨大吸引力。一者前面论及，中国企业在运营上确实落后颇多，引入行业最佳实践容易出现短期立竿见影的效果；另一方面，将国际上领先的企业视为标杆，比照做出“中国的某某”战略规划，被认为是一种“速成”之道。现在值得警惕的是，随着竞争的兴起，甚至标杆企业也会成为对手，缺失定位的运营改善和仿效，很有可能“解决之道比问题本身更糟”。附文：围绕差异化定位建立战略配称——从“江中健胃消食片”案例谈战略原理企业应该如何设计运营，并确立活动的优先次序和施行改善?依波特所言，“定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。”2003年，在强大的广告推动下，盖中盖高钙片销售了3.85亿元，新康泰克销售不到4亿元，脑白金销售额达到5.49亿元。然而另有一种不那么知名的小药片，销售额却达到了将近7亿元，不但超越所有上述明星品牌，更重要是超越了西安杨森的吗丁啉，成为0TC肠胃用药新的领导者一一那就是江中健胃消食片。要知道，就在两年前的2001年，江中健胃消食片的销量已一直徘徊在一个多亿元长达四年之久。发展停滞往往意味着战略定位不当或过时。2002年，我们对江中健胃消食片进行了战略定位体检，并为它重新制定出竞争导向的市场定位，然后围绕它展开新的战略配称，打造强势品牌。江中健胃消食片市场长期停滞的关键原因，在于企业的经营思想是需求导向，而非竞争导向，这是中国企业相当普遍的意识形态。其原因有两个，表层原因是中国的市场经济历史太短，现存的企业几乎都是通过1980、90年代满足顾客需求而得以成功的，并未经过充分竞争的洗礼。所谓的竞争也是单环节的竞争，比如谁先上了中央电视台，谁就成了名牌就能胜出，或谁铺设了渠道谁就领先等等。40