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正文摘录:

“取舍……保护企业免受重新定位者和骑墙者的侵害。”波特告诫说，“采用这两种方法的竞争企业将破坏自己的战略，而且贬损其既有运营活动的价值。”IBM既有的运营取舍和设计，注定了联想仿效会伤害其过往成功经营中蕴含的“。PC'’定位。事实上，IBM为了在IT服务的战略定位上发展，正在舍弃PC硬件业务，而联想因为在PC上的强势，最终反而恰恰成为了买家。这桩由IBM两次主动促成的买卖，正好与管理咨询公司要弱化：PC的战略规划相左，幸好企业把握住了，它令联想在“摆脱硬件走向服务”造成企业由停滞转往滑落的危险时刻，重回了PC定位。2005年，联想.PC在国内市场份额由04年的26.3％开始回升，05年二季恢复到.33.8％，三季34.5％，企业重现竞争力(摘自IDc数据)。这才是联想既有而不该错失的战略机会。不过，联想手机的存在仍是联想的一大战略隐患，它一直在使企业“原领域失去声誉”。这些年企业以标杆法转型已经大伤“元气”，如果手机继续发力，迟早会受到诺基亚、摩托罗拉等对手遏制，并不断侵蚀企业在：PC主业的声誉，从而再次为戴尔、惠普留下可趁之机。4、即使跟进企业完全仿效了标杆企业的做法，也会在竞争中沦为“二流”角色。设想，即使联想转型成功，成了“中国I.BM”，结果又会如何?追随者的追随行为，有利于提升和做大产业，但标杆企业建立的标准也将因追随效应而显得愈发重要，其领先地位更为牢固，效仿者只能屈居二流、三流。只要是两者处于同一市场而面临竞争，二流角色会是替补选择，永远处于被动。因为IBM在IT服务率先建立了定位，联想率主力进军IT服务，就陷入了IBM的决战地点，顾客需要IT服务时将首选IBM，联想的加入积极推动了IT服务市场的增长，却让IBM坐收渔翁之利。这也是联想转型战略过程中收获不佳的主要原因，最终令其失去信心。标杆法战略的错误假设之二：不与标杆企业竞争标杆法之所以大行其道的另一个原因，是管理咨询公司有另一个潜藏的假定：仿效企业不与标杆企业处于同一市场，或者不发生直面的竞争。日益明显的事实是，全球化令竞争无处不在，特别是领先的标杆型企业更容易受增长需求驱动而渗透到任何地域和大众化市场，仿效者在局部开拓的疆土，对其尤有吸引力。领导型企业甚至学习到，仔细地留意那些跟随者，有意识地留出它们的生存空问，利用后者的灵活和创新性，去测试一些新市场，一旦发现可行的机会，立即以更大的资源投入跟进和接手新地盘。特别是商业竞争中不存在“第二”的定位，许多真正在市场中占牢第二、第三地位的企业都有自己独特的定位，在该方面它是第一的。例如百事可乐是第二的可乐，但它的“年青人”定位独一无二，正是这一定位为它赢得了市场第二的地位。同样也不存在“中国XX9’的定位，除非“XX9’不进入中国市场，使“中国XX9’成为一个地理游击型定位(详见《商战》“游击战”内容)。象百度被称为“中国的Gc,ogle”，这只是一种称呼说法，实质上它有自己的定位，是“中文搜索引擎”，这在全球都行得通，不局限于中国市场。任何想仿效成为“二流”定位的企业，将不得不花尽努力，最终仍一无所获。回到“什么是战略”的问题，“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位”，它的本质是创造差异性，而非追求共同的“理想定位”。在电脑领域，IBM开拓了这一行业，推出大型计算机，所以它最初基于品类的“电脑”定位就代表着大型计算机。之后很多企业争相以IBM为