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正文摘录:

设定联想首先要成为‘‘中国IT产品服务供应商”，“2003年实现销售收入600亿元”，而IT服务‘‘寄托联想未来”。2001年4月，联想正式对外提出向IT服务转型，希望象IBM那样，从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司，达成“中国IBM”的愿景。标杆法战略的错误假设之一：竞争环境同质化如若说麦肯锡等管理咨询公司只为企业做运营效益改善的咨询，那显然末如事实，实际上一直有如同联想这样的企业在向它们寻求真正的战略协助，以期得到好的增长战略或实现战略转型。问题是，标杆法咨询用来解决所谓的‘‘战略性”运营课题也许是可行的，因为最佳实践的通用性决定了它可以被学习，但对具有独特性的竞争战略课题来说，这种类似“中国xx”的仿效做法有着明显的前提缺陷。标杆法假定，现行企业所处的竞争环境和标杆企业成长的竞争环境大致同质，因而仿效企业可以象前者一样获致雷同的成长。这毫无疑问是个陷阱。举例而言，管理咨询公司们除建议联想通过学习成为ct中国的IBM'，外，还对不少中国企业提出过要做“中国通用电气”或“中国的索尼”等建议。殊不知，先行企业无不是因为把握住了先行时期的竞争机会才发展为现在的样子，同样，后发企业也必须根据后发当时的竞争环境而量身订做战略。这原本是中国的传统智慧。集结先秦以来中国大智慧的《智囊》一书，曾被青年战略家毛泽东着力推崇，明代名家冯梦龙于该书中总结的用智最高境界，即在于“无心而合”：智无常局，以恰肖其局为上。然而纯以运营效益的观点看，标杆企业的成功则完全可以仿效，因为后进的企业可以从管理咨询公司处得到标杆公司的所有做法，甚至是比之更新更好的实践。联想为此开始了多元化出击，特别在咨询、软件方面实施了多起大规模的并购。仅2002年，联想以港币5500万元现金加上自身IT咨询业务并购汉普咨询，投入现金人民币2333万元与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司发展保险领域IT服务，以港币2.2亿元内总代价收购通讯系统和网络集成商中望商业机器有限公司的重要业务及资产。然而无论联想多么努力，它在IT服务领域只是历经挫折，不断出现巨额亏损，02年亏损6140.5万元，03年亏损5800.9万元，04年仅上半年度就亏损了4040万元。联想最终在2004年7月将IT服务作价3亿元转让给亚信科技，换取亚信科技15％的股权，自此实质上退出IT服务，转型宣告失败。特别值得一提的是，IBM当初转型IT服务，是基于它软、硬产品线齐全的基础，到了21世纪，手机被联想纳入作为至关重要的“IT终端产品”，成为了面向未来转型的重要“棋子”。企业多年力推手机，其结果，该业务01—05年问有四年亏损，极大消耗了企业各项资源。05年中，联想手机出现赢利，但这基于企业付出了诸多人力、财力，而且是暂时性的利基状态，伴随其市场份额的上升，将越来越受到诺基亚等强势对手的竞争阻击，随之要付出更大努力。2001—04年，管理咨询公司顾问下的联想左冲右突四处碰壁，效仿IBM转型IT服务失败，手机业务持续亏损(04—05财年亏损5400万港元)，终于累及PC市场份额在戴尔、惠普等品牌攻势之下出现下滑。联想PC在国内一度下挫到25％，04年一季度则将多年来亚太第一位置让予惠普(Gartner数据)。黄金般的三年过去，联想企业营业额由01—02财年的209亿港元，达至04—05财年的226亿港元，增加不到17亿港元。联想在发布新的“三年规划”时，柳传志表示，管理咨询公司给出的上一个三年规划“发展目标定得过高”，“不仅影响了当前主营项目的发展，而且不能对二三线项目的发展提供足够的全方位资源，致使规划未能按照预算完成”。