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正文摘录:

入猛降：32~／0。企业1997年转亏1848万元，逐年递增至2000年亏损5.4亿元。2000年，上海轮胎最高管理层辞职，企业重运营而缺战略的经营才得以扭转。01年开始，新管理层将主营业务转向基于品类的“载重子午胎”定位，围绕新方向重整内部运营，终于开始在外部慢慢树立起竞争优势。企业主营收在01—05年间由24.66亿元发展到50.’78亿元，净利润恢复到1.29亿元(数据出自上海轮胎年报，均采用调整前数值)。现在，上海轮胎是载重子午胎领域的全球领先者。2、追求多方位的运营效益改善，将陷入取舍不当而破坏企业既有定位建设。如果企业由于在某些运营环节改善而获得了效益，就放任标杆法应用，期望在多方位追求运营效益，那么管理工具、模型与技巧将取代战略，企业运营活动日益失去独特性，既有定位受到破坏。就象西南航空，要全方位做到最佳实践的话，它应该在订位、联运行李和餐饮服务等方面向美国航空等其他公司学习，但它实际上完全舍弃了这些运营活动，并在机舱服务上落得“牛车”称呼。如若西南航空在各方面都向业界运营看齐，这将严重伤及它“单一经济舱飞行”的定位，使企业失去战略。更微妙的是，有些貌似不佳的运营，恰怡蕴含了某样可行的定位，或者是既有定位下不可缺少甚至是关键性的战略配称环节，企业不仅不能施以“改善”，还要细心识别出来并加以保护和利用。比如，露得清香皂最初只在药店销售，这种分销显然有失效率，但它很好地支持了具有高档和医学声誉的“温质香皂”定位，并借此取舍成功避开了后来者的仿效。还有宝马汽车，其产品相对奔驰偏小型，后座空间较窄不利乘坐，但这种设计保证了其车身的紧凑和灵活，是实现“驾驶”定位的保障。劳力士手表，则坚持“每块表均需一年制造”，效率是够低的，但这蕴含它“尊贵”的定位。对中国许多缺乏战略定位观念而又成长得不错的企业来说，它们并非没有定位，很可能正是企业实际活动中蕴含的某个战略定位，使它赢得了竞争优势并获得好的发展，只不过企业没有清晰地意识到和界定出这个定位并善以运用罢了。这涉及到“二八原则”。如波特所言，“最有价值的配称是那些只适用于特定战略的配称，因为它能增强定位的独特性”，而独特性令产品或服务产生溢价，企业要根据自身的定位有重点和优先次序地提升不同环节的运营，才能获得最大绩效，否则即是影响最佳的定位建设。举例来说，光明乳业早期的运营，其实大体上都是围绕“保鲜奶”定位而展开的，如果它在尚居市场第一时即倡导和建立“鲜”的标准，特别是在竞争对手联手发力重新定位自己为“工业奶”从而做大其“草原奶”标准时，利用领导者领先优势(如品牌号召力、市场资源、融资能力)展开积极防御(详见《商战》一书“防御战”内容)，那来自遥远大草原的常温奶将受到很大遏制。可惜的是，光明为达至最大运营效益，不仅因“轻资产战略”快速向全国各地推进(“冷链保鲜”完全跟不上)，而且陆续加强了常温奶、酸奶、雪糕等产品，甚至推出果汁(新公司因业绩不佳一年后就清算解散)，结果离原本有效的战略定位建没越来越远。3、由于标杆企业的战略定位不能被复制，盲目仿效将耗散企业资源和错失既有机会。这方面典型的例子是联想。2000年，联想在中国PC市场的份额第一次突破了30％，成为业界公认的领袖，更在中国成了PC的代名词。渴望更佳成长的联想，聘请了麦肯锡公司作为自己的战略顾问。麦肯锡比照整个IT业的领袖型企业IBM，给出了第一步的“三年规划致胜战略”，37